Мы внедрили систему постановки целей как в Google и Twitter. Что пошло не так и как мы это исправляли

  • 25 сентября, 09:42
  • 3909
  • 1

Автор: Олег Свирский,  менеджер по продукту в Matic

По практикам OKR (Objectives and Key Results — Цели и Ключевые Результаты) работают с целями в Google, Intel, LinkedIn и Twitter. Кажется, что с этим инструментом любая компания будет развиваться быстрее и эффективнее.

О том, что это такое и как его внедрять, написано много. А вот о провалах традиционно стесняются говорить.

Мы внедрили систему постановки целей как в Google и Twitter. Что пошло не так и как мы это исправляли

Ошибки в OKR, о которых эта статья, типичны для многих компаний. Мы в Matic, совершили их все, поэтому, надеюсь, наш выстраданный опыт поможет вам не наступать на уже известные грабли. 

OKR или KPI — в чем разница

Обе системы помогают улучшать ключевые метрики бизнеса — через измерение и оценку эффективности. По KPI (ключевые показатели производительности) оценивают успешность текущей деятельности. KPI, как правило, неизменны и фокусируются на показателях «здоровья бизнеса». 

OKR же дают более широкую картину: где мы сейчас, куда хотим попасть, что будем делать для этого, насколько успешны в достижении намеченных целей.

Отличия KPI от OKR:

  1. KPI измеряет успешность какого-то процесса в промежуток времени. 
  2. Улучшить КРI — хорошая отправная точка для OKR.
  3. KPI — это ключевые метрики для вашего бизнеса, как правило, универсальные и понятные каждому департаменту: доходность с клиента (LTV), конверсии, продажи. OKR могут быть более специфичными конкретно для вашего департамента.

Из чего состоит ОКR

Мы внедрили систему постановки целей как в Google и Twitter. Что пошло не так и как мы это исправляли

  1. Цели (objectives) — куда нужно идти, чего вы хотите достичь.
  2. Ключевой результат (key results) — как поймете, что вы уже там.
  3. Инициативы (initiative) — что будете делать, чтобы попасть в цель.

Как выглядят OKR у нас 

Как продакт-менеджер, я отвечаю за CRM-систему — инструмент, с помощью которого наши агенты продают страховки. Менеджмент компании ставит глобальную цель: например, увеличить продажи в этом квартале. 

Соответственно, задача продакта, — подумать, как продукт, над которым он работает, поможет компании достичь цели.

Чем эффективнее организована работа агентов, тем больше каждый агент может обработать лидов (потенциальных клиентов) и продать больше страховок.

Значит, моя ключевая цель — это увеличить эффективность агентов. Как я буду знать о том, что агенты работают эффективнее? По ключевым результатам (key result).

Пример key result для нашей CRM-системы:

  1. Увеличить конверсию при работе с каждым конкретным лидом от x% до y%.
  2. Достичь n-количества лидов, которые может обработать агент за день.
  3. Продукт должен удовлетворять потребности агентов: быть достаточно надежным, быстрым и не заставлять агентов делать лишнюю работу. Для измерения удовлетворенности продуктом, мы используем NPS (индекс потребительской лояльности, показывающий, насколько пользователь доволен продуктом). Соответственно, Key Result — увеличить NPS на Х%.
  4. Покрыть ключевые действия агентов автоматическими письмами, чтобы сэкономить время.

Мы внедрили систему постановки целей как в Google и Twitter. Что пошло не так и как мы это исправляли

Базовое значение — составляем на начало периода — какой показатель по определенной метрике именно сейчас. 

Цель — сколько мы хотим достичь к концу квартала. 

Текущее значение, которое будем мерить с определенной частотой. Например, в Matic мы проверяем проверяем OKRs каждые две недели. 

Для этого мы, например, запускаем автоматические рассылки, интегрируемся с новой телефонией, внедряем предзаполнение полей. 

Выглядит достаточно просто, верно? Но, как всегда, дьявол кроется в деталях.

8 типичных ошибок в OKR и как их исправить

1. Отказаться от внедрения 

Первая ошибка — отказываться от внедрения OKR, если не получилось сразу. OKR — не самая простая система, поэтому успешный переход удался нам не с первого раза. 

Наша первая попытка внедрить OKR снизу отдельными командами провалилась. Тяжело поставить цели и отследить прогресс, если у каждой команды свой формат. Потом попробовали внедрить сверху от отдельного топ-менеджера для своего департамента. И тоже безуспешно. Зачем делать то, что никто больше не использует?

В третий раз инициативу двигали основатели компании, когда пришли и сказали: «Компания будет работать по OKR».

Руководство составило цели для компании и для себя, показало, как работает вся система. Далее команды учились на этом руководстве, допускли ошибки, но продолжали «есть кактус» и улучшать процесс и результаты. Сейчас весь goals-management (управление целями) на OKR. 

 Что делать: 

  1. Масштабные изменения проще внедрять, если процесс поддерживается на высшем уровне.
  2. Подготовьте теоретическую базу: инструкции, примеры, шаблоны. Попрактикуйтесь в формате воркшопа.
  3. Если не получается перейти на OKR сразу — делайте «разбор полетов», повторяйте, находите и убирайте препятствия. Выгоды от внедрения перевешивают неудобства и боль от изменений.

2. Подгонять ключевые результаты под инициативы

Эту ошибку совершают очень просто: исходя из roadmap (графического изображения целей, действий и результатов), мы знаем, чем будем заниматься. Поэтому сразу планируем, что будем делать. И только потом задумываемся — «А на что же это будет влиять?». 

Получается, сначала придумали действия, а потом стали думать, для чего это нужно. 

Что делать: 

  1. Сначала определите цель — куда вы хотите прийти. 
  2. Затем, какие метрики хотите увеличить, как будете измерять эффективность.
  3. В конце — что будете делать (инициативы), чтобы выбранные метрики выросли.

Не нужно привязываться к инициативам, их может быть много. Думайте о том, какую метрику хотите улучшить. 

3. Не согласовывать OKR команд и департаментов

Изначально каждая команда в Matic ставила себе цели без точного понимания того, как их задача влияет на цели других. 

Например, одна из команд изменяла продукт для конечного потребителя, а моя команда сфокусировалась на ускорении работы CRM-системы. Изменения первой команды влияли и на CRM, но без правильной коммуникации мы это не учли. Нам пришлось на ходу менять приоритеты, чтобы разблокировать работу других команд.

 Что делать:

  1. Проверяйте, есть ли зависимости между вашими целями и другими командами. Убедитесь, что другие ключевые стороны (стейкхолдеры) поддерживают вас, и учли зависимости в своих целях.
  2. Выделяйте от 2 до 5 топ-инициатив на уровне компании. Поддержка этих инициатив всеми департаментами — обязательное условие успеха.

4. Не фокусироваться

Отсутствие фокуса — еще одна частая ошибка. 

Как это сначала выглядело у нас: каждый сотрудник ставил себе по 3 цели, а к ним по 5-6 ключевых результатов. Затем команды ставили дополнительные отдельные цели. В итоге получалось по 25 целей и никто не понимал, кто чем занимается, на что это все влияет. 

Мы внедрили систему постановки целей как в Google и Twitter. Что пошло не так и как мы это исправляли

Что делать: 

Мы пришли к такой формуле:

  1. 2-3 цели компании;
  2. 1-2 цели департамента;
  3. 1 цель на уровне отдела.

Для каждой цели мы планируем до 3-5 ключевых результатов, а количество инициатив может варьироваться, потому что нужно проверять, что сработает, а что — нет. 

5. Оценивать результат: «выполнено/не выполнено»

Формат оценки ключевого результата «1/0» или « Выполнено/не выполнено», иногда допустим. Например, если это инфраструктурные изменения или какие-то юридические и регуляторные вопросы, подписание нового контракта, которые необходимо просто сделать, можно оценить результат в виде «сделано» или «не сделано». Но при этом лучшие практики говорят, что этого делать не стоит. 

Как, в таком случае, оценить промежуточные результаты? Как измерить влияние этого показателя на другие цели или ключевые метрики бизнеса?

Что делать: 

Описывайте ключевые результаты в показателях, которые можно измерить. Если отсутствует четкая метрика, Google рекомендует использовать шкалу от 0 до 1 с делениями, или же прогресс в процентах. Но, повторюсь, лучше измерять влияние на ключевые метрики.

6. Выбирать неправильные метрики

Что значит «неправильные?» Когда продакт-менеджер выбирает в качестве ключевых результатов метрику, на которую влияют не зависящие от него факторы.

Например, я могу поставить целью увеличить конверсию при продаже. Но, в то же время, мы подключили нового партнера, не успели нанять персонал, и нас «завалило» лидами. Соответственно, уровень конверсии просел, потому что агенты старались обработать как можно больше лидов в целом, качество обработки каждого лида снизилось. 

Другой пример. Я поставил себе за целью увеличить скорость контакта нашего агента с потенциальным клиентом. И каждый месяц показатель прыгал, условно, от 25 до 10 минут: вроде сократился до 10 минут, а потом снова вернулся на 25. В чем дело?

Опять же, в количестве лидов и количестве работающих агентов. Компания наняла новых агентов, они обрабатывают больше звонков, скорость контакта меняется. 

 В обоих случаях в качестве ключевого результата я выбрал метрику, на которую могут повлиять не только мои инициативы, но и другие факторы. 

Что делать

Формулируйте именно те метрики, на которые вы влияете наибольшим образом,которые исключают воздействие инициатив со стороны других департаментов.

7. Пропускать отслеживания

В одном из кварталов случилось так, что цели поставили, ключевые результаты обозначили — и все, работа с OKR на этом закончилась. Результаты считали изредка, о проверках вспомнили только под конец квартала. Или вообще работали над инициативами, не связанными с OKR. Логично, что результаты оказались грустными.

Что делать: 

  1. Отслеживать показатели регулярно (не реже одного раза за две недели) потому что только так OKR будет выполнять свою функцию «координат» и подсказывать, приближаемся мы к цели или отдаляемся от нее. 
  2. Лучше всего установить для отслеживаний конкретные дни недели и не пропускать их. Для этого мы настроили уведомления на email и в Slack.
  3. Гибкость важнее процедур. Поэтому, если реальность изменилась, и у компании новый приоритет, — смело пересматривайте OKR. Хотя, такой случай — скорее, форс-мажор. Если приоритеты приходится менять чаще чем раз в год для компании, скорее всего, OKR изначально сформулированы неверно. Либо же вы в турбулентном режиме стартапа на ранней стадии развития.

8. Ставить слишком легкие или нереальные цели

Для OKR выполнение всех целей на уровне 60% считается хорошим показателем. Когда цель удалось выполнить на все 100%, — значит, она не была достаточно амбициозной. 

Если цель нереальная, или ее возможно выполнить только процентов на 20, это сильно демотивирует команду. Зачем планировать и стараться, раз все-равно ничего не получится?

Что делать: Цель должна быть одновременно амбициозной и достижимой. Возможно, задача выглядит недостижимой за квартал, но за год, в принципе, это было бы реально. Цели на грани выполнимого, стимулируют команду выкладываться больше. 

Полезные ссылки

  1. John Doerr — Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs — книга от создателя фреймворка OKR, которую рекомендуют Билл Гейтс, Рид Хоффман, Ал Гор и другие топ-менеджеры.
  2. Гайд по OKR от Perdoo — полная и структурированная инструкция, как внедрять и улучшать работу с OKR.
  3. Atlassian OKR Play — еще одно руководство от Atlassian, с церемониями, сроками и примерами.

Мы внедрили систему постановки целей как в Google и Twitter. Что пошло не так и как мы это исправляли

Экспериментируйте, ищите то, что подходит именно под ваши потребности и особенности. 

Я написал эту статью в соавторстве с Мэри Ротарь, CEO IAMPM.


Теги: pm
1 комментарий
Сортировка:
Добавить комментарий
Brendokhil
Brendokhil 2020, 2 октября, 19:47
0

ответ на ваш вопрос,что не так?   крупных компаний их меньше ста, у них уже есть поставщики вы им не нужны,  малому бизнесу это нафиг не нада,  следовательно ваша ошибка вы делаете ПО для большого бизнеса, но вы не их поставщик, а малому это не нужно