От I-SHAPED до X-SHAPED: как рынок заставляет PM-ов эволюционировать

  • 10 июня, 14:50
  • 4043
  • 0

Если РМ хочет качественно руководить проектом, недостаточно развивать только «вертикаль» управленческих навыков, оставаясь I-shaped. Чтобы профессионально расти и быть востребованным на рынке вакансий, РМ-у нужно изучать смежные «горизонтальные» области: в первую очередь, процесс разработки, то есть, становиться T-shape, рассказывает Виктория Бобро в своем блоге для IAMPM.

Дальше менеджер проекта может эволюционировать в настоящего профессионала — X-shaped управленца, эксперта в двух и больше областях, который знает, как обеспечить нужное качество продукта в рамках бюджета и дедлайнов. 

X-shaped — это не очередной «модный» термин, а конкретное требование рынка к кандидатам выше junior project manager. В статье рассказали как пройти путь от I-shaped до X-shaped специалиста. 

I-SHAPED — УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Буква «I» в слове I-shaped означает глубокую экспертизу в управлении проектом. I-shaped менеджер умеет мотивировать людей, знает как построить взаимодействие в команде, отследить эффективность работы и поддержать каждого в профессиональном развитии. 

Фундаментальные требования к тому, чтобы прокачивать I-shaped вертикаль — это лидерские качества, развитые навыки коммуникации, а также способность к анализу, планированию и оценке:

  1. Лидерство. Способность мотивировать людей и руководить командой, а не просто контролировать ход проекта. Лидер думает о долгосрочной перспективе и концентрируется на стратегических целях, стремится управлять так, чтобы команда вдохновлялась самостоятельно делать правильные вещи.
  2. Коммуникация. Одна из главных целей общения — убедиться, что стейкхолдеры и проектные команды точно понимают происходящее, знают об ожидаемых результатах или ключевых требованиях. 
  3. Ведение переговоров и разрешение конфликтов. Умение договариваться помогает согласовывать сроки и результаты со стейкхолдерами, привлекать дополнительные ресурсы, мотивировать команду работать усерднее. Лица, заинтересованные в проекте, часто хотят противоположных вещей, поэтому так ценится способность РМ-а находить компромисс. 
  4. Планирование и контроль. Умение анализировать, оценивать, составлять план и контролировать выполнение, помогают РМ-у отслеживать цели и ход проекта, от начала до завершения. План показывает — что делать, а контроль — насколько хорошо команда это делает и что изменить, чтобы сделать еще лучше. 

РМ с развитыми менеджерскими навыками умеет управлять:

  • документацией: договора, деловая переписка, отчетность по проекту;
  • ресурсами: людьми, финансами, временем;
  • управляет коммуникацией: с клиентами и с командой;
  • ходом проекта: от инициации до завершения;
  • рисками и зависимостями;
  • развитием и мотивацией людей в команде;
  • конфликтами и переговорами. 

Мало кто из РМ-ов приходит в первый проект с готовым набором навыков, обычно нужные скилы приобретаются постепенно, через опыт других и собственные шишки. Можно прокачивать I-shaped экспертизу быстрее, и учиться более системно при участии ментора на проекте или на курсах с практическими заданиями. 

Менеджеру в IT недостаточно только управленческой составляющей, ведь без понимания процессов разработки, трудно общаться с командой, и ставить задачи технарям. Поэтому для каждого I-shaped менеджера в IT наступает время «подтягивать матчасть» и становиться T-shaped. 

T-SHAPED — T MEANS TECH 

У Т-shape менеджера уже не один, а два вектора развития: Вертикальный — это экспертиза и компетенция в управленческой сфере. Горизонтальный — знания и навыки в других областях. Чем более развиты оба вектора, тем выше ценность РМ-а на рынке.

Как приобретаются T-shape skills? Помимо выполнения основных рабочих обязанностей, РМ-у нужно интересоваться смежными сферами, чтобы, как минимум, быть на уровне при общении со специалистами. 

Например, менеджер не из IT-сферы, придя в IT, по-прежнему хорошо владеет навыками управления и построения команды. Но каждый раз, когда I-shape РМ сталкивается с необходимостью понять, что происходит у ребят, найти общий язык с разработчиками, у него возникают сложности в общении.

Если РМ не вникает в технические детали, он может даже не осознавать, что проблема существует. Например, заказчик выбрал неподходящие технологии, и команда пытается обсудить это с менеджером, но для РМ-а слово «заказчик» звучит как синоним слова «закон», с которым ничего нельзя поделать. 

Чтобы доказать свою точку зрения, разработчику придется потратить много времени, долго спорить и приводить аргументы, а это приносит дополнительный стресс команде и не добавляет хорошего отношения к РМ-у. 

Поэтому, даже несмотря на менеджерскую экспертность, РМ-у сразу или чуть позже придется изучать техническую составляющую: «наращивать» горизонтальную перекладину буквы «Т», то есть, приобретать знание процессов разработки. 

Сигналы, что пора прокачивать техническую экспертизу: 

  1. На все вопросы заказчика у PM-а один ответ: «Сейчас уточню у команды». Хорошо, если на проекте все общаются в чате, и можно спросить быстро, а не «делать умное лицо» и говорить: «Интересный вопрос, я чуть позже на него отвечу, мы, кажется, что-то подобное делали».
  2. Трудно объяснить клиенту, чем одно решение выгоднее другого или что делают разработчики для решения задач заказчика. 
  3. РМ часто ошибается, адресуя задачу не тому специалисту, потому что слабо понимает, кто за что отвечает в команде. 
  4. Для принятия решений постоянно нужны чужие знания. Если у РМ-а нет экспертизы в разработке, может помочь привлечение тимлида на общение с заказчиком или на собеседование. Но что, если тимлид занят или заболел? Тогда РМ-у придется краснеть на встрече, потому что он не может ответить на технические вопросы. 
  5. РМ неправильно эстимейтит: сложную техническую задачу обещает решить быстро — и срывает сроки, а на простую — отводит лишнее время, потому что не понимает, как работают технологии на проекте. 

Если появляются подобные сигналы, значит пора приобретать новые знания. Три первых шага для наращивания экспертизы:

  1. Начинайте с терминологии. Изучайте технический словарь. Когда программистам не приходится отдельно «переводить» что-то РМ-у, коммуникации ускоряются, а отношение команды меняется в лучшую сторону. Понимание технического глоссария, базовой терминологии нужно не только для общения с командой. РМ — тот человек, который закрывает коммуникационный разрыв между бизнесом и разработкой, может объяснить технические детали заказчику на простых примерах: «на яблочках» или «на котиках». А для этого, нужно самому знать глоссарий.
  2. Разберитесь, как выглядят термины на практике. Изучение словаря — это начало, а дальше надо понять суть терминологии. T-shaped PM знает не только названия методов, но и сколько времени понадобится, чтобы имплементировать определенную методологию в проект. 

Например, программисты часто концентрируются только на разработке функционала, поэтому на тестирование уже не остается времени и желания, а заказчик требует. Так что лучше пойти с обратной стороны: сначала тесты, и под них — написать код.

Для этого есть методология — test-driven development — разработка через тестирование. Это способ, когда девелоперы сначала пишут тесты, а только потом — код, который этими тестами будет проверяться. Процесс кажется запутанным, зато с точки зрения менеджмента, такой способ дает уверенность, что тесты будут написаны обязательно. 

  1. Приходите на технические собрания. РМ на встрече — не просто пассивный слушатель — он инвестирует время в команду: записывает, задает уточняющие вопросы, и старается понять, как все происходящее повлияет на проект. Во время общения девелоперы часто поднимают вопросы, которые позже менеджеру нужно обсудить с заказчиком. Если РМ будет улавливать суть проблемы, просто слушая диалог разработчиков на собрании, то команда будет очень благодарна, что не нужно вторично объяснять вопрос менеджеру. 

X-SHAPED — КАЧЕСТВО В ЛЮБЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

Когда менеджер прокачал I и T-shaped скилы, появляется возможность расти дальше — развивать экспертизу в двух и больше смежных областях. Конечно, понимание процессов разработки увеличивает шансы найти хорошую работу, но техническая экспертиза — это уже must have для менеджеров в IT. 

Заказчикам и компаниям нужнее X-shaped специалисты — те, кто умеют анализировать рынок, работать с требованиям и поставлять качественный продукт. 

Для успеха любого проекта понадобится предварительное выявление и анализ клиентских запросов. От того, как будет выполнен сбор требований, зависят будущие задачи для всей команды. Если неправильно выявить и описать потребности стейкхолдеров, в итоге может получиться продукт, не нужный заказчику.

Конечно, выявлять требования — это задача бизнес-аналитика, только часто бывает так, что вакансия ВА на проекте не открыта, и эту роль выполняет РМ. И в этой ситуации, чтобы правильно понимать стейкхолдеров, приоритизировать клиентские запросы и проектировать под них решения, X-shaped менеджеру не обойтись без практических знаний бизнес-анализа. 

РМ с пониманием бизнес-анализа:

  • умеет не только выяснить, но и правильно зафиксировать требования заказчика с помощью техник документирования, таких как user story и use cases. 
  • знает, как создавать наглядные модели решений, использует базовые инструменты для прототипирования. 
  • понимает, как работать с требованиями разных уровней детализации: от самых общих пожеланий заказчика до конкретных запросов к воплощению решения в продукте. 
  • владеет разными техниками по сбору требований (например, интервью, наблюдение, workshop, мозговой штурм). 

Знание и бизнес-анализа, и разработки помогают РМ-у быть связующим звеном между клиентом и командой: С одной стороны, РМ может превратить слишком общие требования заказчика в конкретные задачи для девелоперов. С другой — сумеет на понятном языке объяснить клиенту, чем заняты технические специалисты. 

При налаженной работе с требованиями повышается и качество продукта. И если для управления командой РМ-у нужны развитые управленческие навыки, то для оценки качества понадобится еще и понимание процессов тестирования. Потому что, даже в успешном растущем проекте качество может сильно снизится, если у РМ-а недостаточно развиты X-shaped скилы.

Заказчики относятся к вопросам качества достаточно требовательно,  и частый запрос от компаний — это менеджер с пониманием QA, способный наладить контроль и поставить нужное качество продукта. 

X-shaped PM не пишет тесты, зато умеет:

  • построить работу с качеством, даже если в проекте нет тестировщика;
  • знает как собеседовать QA и собрать команду под конкретную задачу;
  • понимает, как управлять качеством через метрики; 
  • поддерживает нужный уровень качества, даже если проект быстро растет. 

Кажется, что менеджер с X-экспертизой достиг высшего уровня профессионализма, но, на самом деле, всегда найдется новая сфера для освоения. Ведь в IT особенно ценится интерес к смежным областям и способность учиться.

ВМЕСТО ВЫВОДА

Способность управлять проектами включает разные навыки: экспертность в домене, лидерство, планирование, разрешение конфликтов, управление людьми, знание смежных областей. 

X-shaped РМ — это человек, который всегда будет востребован, потому что научился сочетать управленческую экспертную часть с техническими и аналитическими навыками. 

Новичок в менеджменте проектов сможет пройти путь до X-shaped, если реально оценит собственные компетенции, запланирует, какие скилы нужно развивать — и начнет работать над ними уже сегодня.


0 комментариев
Сортировка:
Добавить комментарий