Автор: Саша Гаврилюк, СЕО обучающего проекта для IT-предпринимателей Growth Factory

Квартальные встречи компании с клиентами помогают улучшить качество сервиса, а топ-менеджер должен общаться хотя бы раз в месяц с тремя клиентами и задавать им четыре ключевых вопроса.

Основатель и СЕО обучающего проекта для IT-предпринимателей Growth Factory Саша Гаврилюк поделилась тремя инструментами, которые помогли ее клиентам на аутсорсе увеличить оборот и прибыль бизнеса.

1. Оптимальная система наполнения контракта, или ideal team profile

Большинство IT-компаний работают либо с фиксированной оплатой за результат, либо целой командой с почасовой или помесячной оплатой.

Команды, которые работают за фиксированную цену, должны иметь лучший сервис и обеспечивать клиента услугами на уровне пяти звезд. Это первоклассные компании, которые запоминаются, – они прибыльны, выгодны и эффективны для вашего заказчика.

Саша Гаврилюк

Но чтобы выйти на такой уровень, обычно нужно десятилетиями получать опыт, повышать стандарты, понимать клиентов и занять нишу. Я встречаю мало компаний на рынке, которые без хотя бы десятилетнего опыта в бизнесе могут похвастаться классной и предсказуемой прибылью, работая за фиксированную цену.

Основная проблема IT-компаний – в том, как подать и упаковать свои продукты. И это как с курицей и яйцом. Компания не может нанимать лучших специалистов, потому что:

1. это дорого;
2. невозможно предсказать, будет ли с ними устойчивый рост.

В то же время специалисты более низкого уровня:

1. не умеют точно оценивать сроки и усилия, которые нужно приложить для реализации проекта;
2. не могут так качественно и ответственно работать, чтобы попадать в сроки, которые были оглашены заранее.

Так компания попадает в бесконечный бег по кругу «дешевые сотрудники – нет прибыли, чтобы нанять дорогих сотрудников – не хватает качества, чтобы продавать дорого – приходится нанимать дешевых сотрудников».

Компании, на которые рынку стоит равняться по росту и системе построения бизнеса – а его можно строить только на предсказуемости, – часто выбирают для себя модель dedicated team. Но и здесь тоже можно совершить ошибку.

Например, есть компания во Львове, которая продает dedicated team в основном из senior-специалистов. Таким уровнем инженеров она оправдывает свою высокую стоимость работы, качество и так далее. Да, качество и стоимость работ – это отлично, но ее прибыль ничтожно мала.

Другая компания, которая находится в Киеве, продает dedicated team, распределяя нагрузку между специалистами уровня senior, middle и junior. В этой компании в профиль команды добавляют разные роли: QA (специалист по обеспечению качества. – Прим. ред.), менеджер проектов и так далее. У нее получается красивая, хорошая прибыль.

Безусловно, когда новый лид стучится в такую компанию, то продавцы говорят, что клиент получает именно команду. То есть они с первого звонка сразу обрабатывают клиента: «У вас будет ваша личная команда внутри нашей экосистемы». И это позволяет выставлять коммерческие предложения, которые, как меню здорового питания, сбалансируют белки, жиры и углеводы. Точно так же соблюдается баланс в соотношении senior, middle и junior внутри команды.

Как работает идеальный профиль команды

Участники моей программы The CEO внедрили для себя оптимальную модель наполнения контракта в форме упражнения. После этого им стало понятно, как они должны выстраивать маркетинг и позиционировать себя.

Их главная цель – не быть вечно горящими в кострах кассовых разрывов и фиксированных оплат, не быть низкомаржинальным, хоть и суперкачественным провайдером со сплошными senior-специалистами в команде. Их приоритет здесь и сейчас – быть сбалансированными, как правильное и здоровое питание. А для этого нужно иметь в том числе хороший баланс сотрудников или хорошую чистую прибыль с контракта. Прибыль же достигается при помощи идеального соотношения или пропорции внутри команды. Это циклично влияющие друга на друга критерии.

СЕО, который находится в бизнесе больше трех лет, обычно понимает, какая команда для какого проекта подходит. Он знает, где можно увеличить пропускную способность с помощью junior-специалистов и какая пропорция разработчиков разного уровня самая эффективная. Он понимает, как укомплектовать команды для оптимального качества, которое равно оптимальному заработку.

Такой состав команды я называю идеальным профилем команды и рекомендую его как минимум спроектировать всем СЕО IT-компаний. Так они смогут осознанно выбрать между моделью компании во Львове, которая работает только с senior-специалистами и поэтому имеет низкую маржинальность, и компании в Киеве, которая работает с миксом и получает хорошую, высокую и чистую прибыль. Вот поэтому аналогия с белками, жирами и углеводами – лучшая в таком контексте.

2. Quarterly business revue

Quarterly business revue (QBR) – это квартальные встречи, которые компания проводит с клиентами. На них можно встретиться с заказчиком и подытожить результаты конкретного периода работы – квартала. На таких встречах компания, по сути, продает клиентам еще раз свою ценность.

Вы показываете им все, что сделали в этом квартале:

1. вот так замечательно вы с клиентом поработали;
2. вот такой у вас был изначальный план;
3. вот такие изменения потом пошли;
4. такие у вас были победы;
5. какие у вас были потери и как вы их обошли.

Безусловно, это такая краткая презентация своих результатов. В первую очередь чтобы повысить ценность сервиса в глазах клиентов. Во-вторых, это дает возможность узнать больше о клиенте:

1. чем он планирует заниматься дальше;
2. что у него изменилось;
3. есть ли какие-то контрольные точки, которые ему нужно пройти, чтобы, например, поднять новый раунд инвестиций или привлечь суперкорпоративного клиента;
4. есть ли критические, узкие места в его бизнесе, продуктовой путевой карте, с которыми вы можете помочь здесь и сейчас.

Поэтому квартальные бизнес-встречи – это подготовка для компании, которая хочет повторно продавать свои результаты и улучшить качество сервиса. Это возможность составить перечень приоритетных задач на следующий квартал, чтобы стать более успешными в сотрудничестве. Благодаря QBR вы узнаете, что происходит у клиента и что для него сейчас является самым срочным и важным.

У меня прямо сейчас есть клиенты в Днепре, которые внедрили для себя эту практику. Проекты, в которых научились проводить QBR, хорошо выросли.

3. Четыре вопроса клиенту

«Четыре вопроса» – это практика из книги Scaling Up Верне Харниша, которая перекликается с логикой квартальных бизнес-встреч, но сформулирована немного иначе.

В этом фреймворке  каждый топ-менеджер должен общаться хотя бы раз в месяц как минимум с тремя клиентами и задавать им четыре ключевых вопроса. Они дают менеджерам понять, как именно клиент работает, относится к провайдеру и оценивает его сервис. И в конечном счете – будет ли он расти с вами или предпочтет не продлевать контракт, что для него актуально и за что он готов платить.

Сейчас практику четырех вопросов внедряют участники моего мастермайнда . И многие из них уже рады, что отправили своих топ-менеджеров с этими вопросами к клиентам.

То есть, если у них были какие-либо опросники по типу удовлетворенности клиентов, NPS  и другое, то их уровень был «нравится/не нравится». Это холодный количественный показатель, а открытые вопросы предполагают свободный монолог клиента. То есть эти форматы принципиально разные: анкета с сухими цифрами и качественный глубинный опрос.

Сейчас же СЕО, с которыми я работаю, вдохновились и смотивировали своих топ-менеджеров получать у клиентов ответы на четыре вопроса. Вот это вопросы:

1. Как ваши дела?
2. Что происходит в вашей нише, вашей индустрии?
3. Что вам слышно о наших конкурентах?
4. Как мы для вас работаем и какое у вас впечатление от работы с нами?

Результат: топ-менеджеры наконец-то перестали находиться в тишине и в отрыве от того, что происходит, и бежать в пустоту и наугад.

Эти четыре вопроса помогают получить открытые отзывы. Например, умный слушатель может так собрать для себя идеи, сделать карту возможностей для роста внутри команды и для того, чтобы еще продать услуги. А значит, услышать для себя, где и как можно закрыть новые контракты.