Автор: Александр Макеенков, управляющий партнер DataArt, отвечающий за развитие бизнеса в немецкоязычных странах.

Александр присоединился к DataArt в 1998 году, в 2004-м был одним из тех, кто запустил финансовую практику компании и вошел в число ее лидеров. В 2010 году Александр возглавил новое представительство DataArt в швейцарском Цуге и сосредоточился на развитии бизнеса в Европе. 

Александр Макеенков

— Любой из коллег в DataArt может предложить решение известной проблемы или вынести на обсуждение новую идею. Если они найдут поддержку, вполне возможно взять на себя и их внедрение вне зависимости от текущей позиции в компании. Такая меритократия была задумана с самого начала или сложилась естественным путем?

— Думаю, на культуру любой компании влияет ДНК основателей и их жизненный опыт. Коллективное мировоззрение формируется так же, как и мышление отдельного человека: генетические особенности определяют родители, но в дальнейшем на его развитие влияют внешние факторы. Так же происходит и с компанией.

Та точка, в которой мы начинали, и весь дальнейший путь сформировали культуру DataArt такой, какой она есть сегодня. DataArt был основан молодыми и увлеченными людьми, которые больше всего на свете хотели создать что-то крутое. У нас не было корпоративного опыта и интереса к традиционным корпоративным структурам. Мы хотели уйти от строгой иерархии и построить такую компанию, в которой сами действительно хотели бы работать. Конечно, мы также хотели расти и зарабатывать деньги, но это не было основной целью. Нашим первым слоганом был «Enjoy IT».

Мы все были разными, у каждого было свое мнение — и это сыграло в нашу пользу. В основу культуры DataArt легли терпимость и уважение — два основных принципа построения разноплановой компании. Как писала Эвелин Беатрис Холл, излагая принципы Вольтера: «Я не согласен с тем, что вы говорите, но готов умереть за ваше право говорить это». 

— Как разным людям с собственным мнением удавалось договариваться между собой?

— В среде разнообразия мнений первостепенное значение приобретают упомянутые терпимость и уважение. Каждый человек хочет чувствовать себя особенным, одна из его основных потребностей — высказываться и быть услышанным. К сожалению, мест, где она на самом деле удовлетворяется, пока не так уж и много. Мы хотели работать в атмосфере, которая поощряет выражение любых идей. 

Однако, у такой среды есть свои проблемы: если мнения расходятся, тем более кардинально, прийти к соглашению бывает сложно, но мы стараемся. Это требует сил и терпения, но за 24 года мы не раз могли убедиться, что коллегиальные решения — самый эффективный путь вперед. За эту приверженность коллективному руководству некоторые называют нас «кибуцем». Мне же культура DataArt напоминает о Швейцарии, где я живу. Эта страна построена на принципах разнообразия, независимости и демократии. Любое мнение здесь признается важным, и жители выражает его прямым голосованием. Это обеспечивает устойчивость и конечный успех. Я думаю, что и DataArt придает силы именно наличие у коллег собственной точки зрения и возможности ее выражать.

— Приходилось ли тебе слышать, что DataArt неправильно ведет бизнес?

— Не мы изобрели такой способ принятия решений. Сейчас  даже военные отходят от жесткой вертикальной структуры в сторону управления оперативными группами, смещая принятие решений ближе к тем, кто лучше высокого начальства знаком с обстановкой. Мы склонялись к такой модели с момента основания компании.

Вначале нам часто говорили, что крупную и прибыльную компанию невозможно построить без четкой иерархии и консервативных процессов. На самом деле, все не так однозначно. Сегодня DataArt — далеко не единственная организация, которая ставит людей на первое место и не стремится выстраивать с коллегами отношений власти и подчинения. Причем к этому склоняется и ряд огромных корпораций.

Внешняя сила, которая повлияла на нас, — переход от каскадной модели к Agile. Гибкая методология давно вышла за пределы IT, распространяясь на другие отрасли. Это выглядит естественным в мире, где изменчивость и непредсказуемость постоянно нарастают, и даже годовое планирование превращается в невероятно сложную задачу.   Инновационные решения тем более требуют гибкости, потому не могут быть реализованы без проб и ошибок.

— Какие принципы особенно важны для DataArt?

— Мы даем людям свободу, проявляем терпимость к ошибкам и поощряем инициативу. Но вслед за Элеонорой Рузвельт и дядей Человека-паука понимаем и то, что свобода, как и сила, возлагает большую ответственность. Точнее, по-моему, не скажешь.

Еще один ключевой элемент существования любой социальной группы — доверие, которое позволяет сэкономить массу усилий. В плоских, самоуправляемых сообществах оно приобретает особое значение, наряду с взаимным уважением между коллегами. Поскольку именно они обеспечивают соблюдение достигнутых договоренностей.

Многие крупные организации начинают тратить все больше времени на внутренние процессы, что приводит к неконтролируемому росту бюрократии. Культура компаний, которые сосредоточены на внешних целях — создании лучшего продукта или повышении уровня обслуживания, естественным образом оказывается более здоровой. Мы в DataArt стараемся ориентироваться на внешние факторы.

— Внутренняя культура DataArt влияет на работу с клиентами?

— Влияет. На начальных этапах взаимодействия с клиентом даже могут возникнуть трудности и недопонимание. Но их легко устранить, поскольку коллеги в DataArt работают с заказчиками как единая команда: наши цели совпадают, мы работаем над совместными проектами, вместе добиваемся успеха или терпим неудачу.

Мы также стремимся приобщиться к культуре наших клиентов, что в случае с крупными корпорациям может быть нелегко. Когда наша горизонтальная, гибкая культура встречается с традиционной иерархической средой, нам сложнее сблизиться и найти общий язык с командой заказчика. Но мы растем, приобретаем больше опыта, вместе учимся справляться с этой проблемой и разрабатывать новые способы коммуникации.

— Что должно произойти, чтобы DataArt пересмотрел свои ценности?

— История учит нас, что культура — одна из фундаментальных характеристик компании. На создание культуры требуется много времени и еще больше — на ее сохранение. При этом культуры не статичны, они развиваются, и изменения неизбежны. Вызовы укрепляют характер, а проблемы, с которыми мы сталкиваемся, только делают нас сильнее.

Я думаю, какие бы культурные изменения ни ожидали нас впереди, DataArt хватит сил для управления этой трансформацией. У нас хватит талантов еще минимум на пять разных компаний, но мы хотим развивать культуру, благодаря которой наши коллеги захотят и дальше находить применение своим способностям именно в DataArt. Чем сильнее наши сотрудники, тем сильнее компания в целом. И наша культура способствует долгосрочному росту и развитию.