Навіть найкращі плани іноді не спрацьовують. Один зі способів уберегтися від цього під час управління проєктами — подумати про ризики, які можуть завадити роботі. Про це пише Джозеф Хігні у своїй книзі «Основи управління проєктами». Публікуємо уривок.

Створення Планів управління ризиками та комунікацією проєкту.

Управління ризиками — це систематичний процес виявлення, аналізу та реагування на проєктні ризики. Систематичність тут є ключовим словом, оскільки багато менеджерів проєктів намагаються впоратися з ризиками на неофіційній основі без належного планування, а то й узагалі без нього. Будь-який менеджер проєкту, який працює в такий спосіб, наближує провал, якщо не катастрофу. Звучить жорстко, але ж і тема важлива. Офіційний усебічний план управління ризиками проєкту дозволяє проєктному менеджеру активно реагувати на незліченні речі, які можуть піти не так у ході проєкту. Без такого плану ви будете змушені реагувати пасивно, тобто коли справи вже підуть не так — а це найдорожчий підхід. Систематичний процес забезпечує дисципліну та ефективність під час створення плану. Зараз я представлю комплексний підхід до управління ризиками проєкту.

Офіційний усебічний план управління ризиками проєкту дозволяє проєктному менеджеру активно реагувати на незліченні речі, які можуть піти не так у ході проєкту.

Визначення управління ризиками проєкту

Управління ризиками проєкту починається з перших годин його життєвого циклу. Слід чітко ідентифікувати ризики, з якими стикається проєкт. Джерела ризиків для проєкту майже безмежні, що підкреслює необхідність продуманого, детального плану. Серед типових прикладів можна навести втрату ключового члена команди, погодні умови, технічні негаразди та погану роботу постачальників. 

Багато менеджерів проєктів занадто довго зволікають з оцінкою факторів ризику та створенням плану управління ризиками, оскільки вважають, що зібрали недостатньо інформації, а  її ще багато. Це  — поширена пастка, якої слід уникати. Під час фази ініціації життєвого циклу проєкту слід провести первинну оцінку ризиків високого рівня. Ви та члени вашої команди повинні застосувати стратегічний підхід «що може піти не так» і почати закладати основу для детального плану подальших дій. Без цієї основи проєкти часто зазнають негативного впливу ризиків, що стали реальністю, ризиків, яким можна було запобігти або які можна було зменшити завдяки плануванню дій для непередбачуваних ситуацій. Це — пасивна поведінка, а ви маєте жити в проактивному світі, якщо хочете бути успішним менеджером проєктів. Потенційні можливості іноді називають «позитивними ризиками», коли менеджер проєкту прагне оптимізувати позитивний вплив на цілі проєкту. 

Як зазначалося раніше, управління ризиками проєкту визначається однією з десяти галузей знань «Довідника PMBOK®». Довідник описує управління ризиками проєкту як «процеси, пов’язані з плануванням управління ризиками, ідентифікацією, аналізом, плануванням реагування, а  також моніторингом та контролем ризиків у проєкті» (PMBOK®, 555). За визначенням, цей процес можна вважати формальною, контрольованою діяльністю без або з  незначними варіаціями. З погляду застосування процесів варіації часто дорівнюють неефективності. Вам важливо офіційно управляти ризиками, застосовуючи узгоджений процес для встановлення плану управління ризиками. Ураховуючи реалії та різноманітність типового проєктного середовища, певна гнучкість є доцільною. Набуваючи досвіду в управлінні ризиками, ви розвинете інтуїтивне відчуття гнучкості залежно від стилю та тривалості, обсягу, глибини та масштабу проєктів.

Управління ризиками проєкту — це «процеси, пов’язані з плануванням управління ризиками, ідентифікацією, аналізом, плануванням реагування, а також моніторингом та контролем ризиків у проєкті».

Шестикроковий процес створення плану управління ризиками

Шестикроковий процес  — це загальний та практичний підхід до створення плану управління ризиками проєкту. Він не повинен створюватись у вакуумі й зазвичай передбачає велику кількість досліджень та співпрацю з командою проєкту. К

Крок 1: Складіть список 

Здійсніть мозковий штурм. Створення переліку потенційних ризиків проєкту має бути не аналізом, а формальним сеансом мозкового штурму, коли фіксуються всі ідеї. Кроки 2 і  3 дозволяють перевірити ці ідеї. Важливо, щоб уся команда брала участь в ідентифікації загроз та висвітленні того, що може піти не так. Деякі менеджери проєктів припускаються помилки, коли намагаються зробити це самостійно, щоб дозволити членам команди виконувати інші завдання. Це  — короткозора й  погана ідея. Бо цей перший крок процесу має ОснОви управління проєктами 90 бути спільним та залучати людей, що є експертами в тих частинах проєктної роботи, за які вони відповідають. Використовуйте інтелектуальний капітал (розум) вашої команди. Якщо одного або кількох членів не буде залучено, то, імовірно, деякі ризики залишаться невизначеними й становитимуть загрозу для успіху проєкту. Пам’ятайте, залучайте всіх — фахівець із закупівель не допоможе у виявленні потенційних проблем із  розробкою програмного забезпечення, однак допоможе з іншими питаннями.

Якщо ви залучаєте підтримку неформальної команди, то варто дотримуватися дисципліни й  розуміти, що для цієї діяльності необхідно здійснити попереднє дослідження. Сюди можна віднести телефонні дзвінки, електронні листи, відвідування офісу або відеоконференції  — усе, що необхідно для отримання потрібної інформації. Зазвичай варто починати з неофіційних членів команди або учасників проєкту, з якими ви ініціюєте діалог «що може піти не так». Під час цих дискусій ідентифікують інших допоміжних осіб, до яких слід звернутися. Менеджери функціональних відділів можуть суттєво допомогти в таких ситуаціях  — безпосередньо допомагаючи інформацією або ж указуючи, хто це може зробити. У будь-якому разі вам слід скористатися цілісним підходом до складання списку, оскільки потрібно визначити всі типи ризиків та варіанти протидії їм.

Кроки 2 та 3: Визначте ймовірність виникнення ризику та негативного впливу

Я поєдную Кроки 2 та 3, оскільки вони є чинниками пріоритетності. Вони допомагають вам перевірити список ризиків. Ці два кроки дозволяють розставити за пріоритетом усі виявлені загрози та визначити, скільки часу, зусиль, людей та грошей потрібно залучити, щоб запобігти їм або зменшити їхні прояви. Знову ж таки, це потрібно здійснювати не у  вакуумі, а  залучивши всіх членів команди та експертів із предметних сфер.

Наскільки ймовірним є те, що кожен ризик стане реальністю? Це запитання потрібно ставити і потрібно на нього відповідати. Загалом достатньо скористатися шкалою ймовірності «Висока-Середня-Низька» (ВСН) та застосувати її до списку ризиків, визначених завдяки мозковому штурму. Якщо ймовірність ризику вважається високою, він отримує позначку «В»; якщо ймовірність середня, він отримує позначку «С»; а якщо ймовірність низька, він отримує позначку «Н». Ці позначки не слід застосовувати безпідставно, а  тільки на основі командного співробітництва або спираючись на дослідження та аналіз менеджера проєкту. 

Наскільки сильно ризик зашкодить проєкту, якщо стане реальністю? Це наступне запитання, яке потрібно ставити і на яке потрібно дати відповідь. Під час оцінки негативного впливу будь-якого ризику слід ураховувати всі аспекти проєкту. Якщо ризик стане реальністю, то як це вплине на бюджет, графік, використання ресурсів, зміст роботи тощо? Результати Кроків 2 та 3 підсумовують у  формі переліку потенційних ризиків, їхньої ймовірності та негативного впливу:

З огляду на оцінку ризиків від A до Г у таблиці зрозуміло, що ви маєте зосередити більшість своїх зусиль на нейтралізації ризику Г і зовсім мало уваги приділяти ризику В. Будь ласка, не забувайте про те, що ви можете помилятися (на жаль, коли я  був молодим менеджером проєктів, мені про це не нагадували). Той факт, що ви позначили, що ризик має низьку ймовірність настання та низький рівень негативного впливу, ще не гарантує, що так воно й  буде, тому не втрачайте такий ризик зі свого поля зору. Ті, хто надає перевагу кількісним оцінкам, можуть скористатися простою числовою шкалою. Оцінюючи ймовірність та вплив, ви присвоюєте певне числове значення кожному ризику. Шкала ймовірності  може базуватися в діапазоні від 1 до 10, де 1  — це мала ймовірність, а  10  — дуже висока ймовірність. Негативний вплив можна представити подібною шкалою або розміром матеріальної шкоди:

Згідно з цим аналізом, ризик В вимагає більшої уваги команди проєкту, оскільки має відносну вартість у 28 000 доларів. Слід зазначити, що такий самий метод можна використати для визначення негативного впливу на графік або використання ресурсів

Крок 4: Запобігання або пом’якшення ризику 

Деяким ризикам можна запобігти, інші ж можна лише пом’якшити. Наприклад, землетрусам або відставці важливої зацікавленої сторони не можна запобігти. Однак деяким ризикам можна і  слід запобігати  — на Кроці 4. Якщо ризик було ідентифіковано і  ви маєте можливість запобігти його виникненню, то зробіть це. Активність — це найкращий друг менеджера проєкту. Ліквідуйте ризик, перш ніж у нього з’явиться шанс прорости й розквітнути, і вам більше не доведеться мати з ним справу.

Наприклад, якщо ви обрали постачальника для вашого проєкту, але один із членів вашої команди вже мав попередній досвід роботи з цією компанією і не був ним задоволений, він повідомить вам, що часто траплялися затримки постачання матеріалів або постача взагалі не відбувалась. Якщо припустити, що ця компанія не є єдиним джерелом матеріалів (вашим єдиним вибором), ви можете запобігти ризику, просто знайшовши іншого, надійнішого постачальника. 

Якщо ризикам неможливо запобігти, то слід спробувати пом’якшити їх або зменшити ймовірність їх виникнення та/або вплив у  разі настання. Використаємо приклад із  ненадійним постачальником: якщо ви змушені скористатися послугами цієї компанії, то можете створити конкретні кроки для активного прискорення постачання матеріалів, зменшуючи в такий спосіб вплив ризику. Якщо керівництво загрожує знизити пріоритетність вашого проєкту, ви можете відстояти інтереси проєкту й зменшити ймовірність виникнення цього ризику

Крок 5: Розгляньте непередбачувані ситуації 

Превентивні заходи  — це кроки, що вживають до того, як ризик стане реальністю. Заходи на випадок непередбачуваних ситуацій  — це конкретні дії, котрі буде вжито, якщо ризик виникне. Для їх визначення ви повинні відповісти на запитання «Що ми будемо робити, якщо ризик стане реальністю?». 

Наприклад, якщо приймальне тестування приладів постачальника визначило рівень ризику від середнього до високого і  під час його проведення виникла помилка, можливим варіантом буде надання інженерної підтримки з боку постачальника. Іншим варіантом може бути перехід до іншого, заздалегідь визначеного постачальника, якщо в нього на складі є відповідні прилади. 

Заходи на випадок непередбачуваних ситуацій безпосередньо пов’язані з чинниками пріоритетності, уведеними на Кроках 2 та 3. Якщо ризик має високий пріоритет (високу ймовірність, високий негативний вплив), вам потрібно буде визначити кілька альтернативних заходів. Оскільки існує висока ймовірність того, що ризик виникне і це виникнення завдасть шкоди проєкту, ви повинні себе убезпечити. Якщо ризик потрапляє до середніх значень по шкалі пріоритетності, вам слід розглянути принаймні один альтернативний захід. Ті ризики, які мають низькі значення, не вимагають великої уваги; найкраще вкладати свої зусилля в іншу діяльність. Визначаючи свої заходи на випадок непередбачуваних ситуацій, будьте уважні до ризиків з дуже низькою ймовірністю та дуже високим рівнем впливу. Їх зазвичай повністю ігнорують через низьку ймовірність, але вони можуть — й  іноді так і  трапляється — погубити проєкт. 

Крок 6: Установіть точку запуску

 Точка запуску часто є найважливішим елементом планування управління ризиками проєкту. Існує пряма залежність між точкою запуску та непередбачуваними ситуаціями. Точка запуску — це момент, коли ризик стає достатньо реальним, щоб менеджер проєкту запустив заходи на випадок непередбачуваної ситуації. Це обґрунтоване рішення, призначене для максимізації цінності від упровадження в оптимальний час заздалегідь визначених альтернативних заходів. Якщо запустите їх занадто рано, ви, мабуть, витратите час, зусилля та гроші без поважних причин. Запустите занадто пізно — 6. Створення планів управління ризиками та комунікацією проєкту 95 і, можливо, відчуєте повномасштабний вплив ситуації й  отримаєте мало цінності від цих заходів. Повернімося до нашого прикладу. 

Якщо надійний постачальник зазнає проблем із  персоналом або припиняє роботу через страйк, можливо, ваш план дій у  разі непередбачуваних ситуацій зазвичай передбачає постачальників Б та В як альтернативні варіанти. У кожного з них є прилади на складі й зазначений час у два календарні тижні на підготовку та постачання. Якщо потрібна дата постачання — 15 лютого, то точка запуску повинна містити два тижні часу очікування плюс день-два про запас. Тобто відповідна точка запуску — 31 січня. Якщо непередбачувана ситуація може вплинути на завдання на важливому етапі (див. Розділ 8), слід додати ще кілька додаткових днів про запас.

 Точкою запуску повинен бути конкретний момент часу або визначений інтервал часу. Більшість менеджерів проєктів уважають це найскладнішою частиною плану управління ризиками проєкту, але вона варта докладених зусиль. Часто як консультант я стикаюся  з  добре продуманими планами, які зазнали краху через несвоєчасне запровадження (або через відсутність) заходів у  разі непередбачуваних ситуацій. Установлення точки запуску — найкраща практика для менеджерів проєктів, що підвищить ефективність усього плану.

Створення резервів 

Навіть найбільш детальний план управління ризиками може опинитися під загрозою, якщо у вас немає часу або засобів на вживання відповідних заходів. Створення резервів дозволяє використовувати весь потенціал вашого плану. Добре пропрацьовані плани не принесуть результатів, якщо не підкріплені достатнім часом та/або бюджетом для забезпечення ефективної реалізації. Отже, вам потрібно створити резерви на випадок надзвичайних ситуацій та управлінські резерви. Навіть найбільш детальний план управління ризиками може опинитися під загрозою, якщо у вас немає часу або засобів на вживання відповідних заходів.

 Резерви на випадок непередбачуваних ситуацій — це визначені обсяги часу та/або бюджету для врегулювання ризиків проєкту, які було ідентифіковано та визнано. Їх створюють для покриття відомих ризиків проєкту. Існує прямий взаємозв’язок між резервами на випадок непередбачуваних ситуацій та раніше згаданим шестикроковим процесом (або подібним підходом). Після завершення процесу слід оцінити необхідні резерви для покриття ідентифікованих та визнаних ризиків.

 Наприклад, якщо ваша проєктна команда визначила втрату ключового члена команди у зв’язку з виходом на пенсію як ризик із високим пріоритетом (за ймовірністю та впливом), то дії в цьому випадку передбачатимуть пошук заміни за межами організації. Вплив процесу найму та асиміляції нового працівника на бюджет та графік має бути оцінено та враховано в резерві на випадок непередбачуваних ситуацій. Управлінські резерви — це визначені обсяги часу та/або бюджету, унесені до вашого плану для врегулювання ризиків проєкту, які неможливо передбачити. Іноді ви й гадки не маєте про те, що чогось не знаєте.

Управлінські резерви створюють для покриття невідомих ризиків проєкту. Наприклад, якщо поточний проєкт передбачає високу частку досліджень та розробок, а  аналіз минулих подібних проєктів із  використанням фактичних даних (задокументованих відомостей) указує на середнє перевищення бюджету в розмірі 10%, то ці 10% не відносяться до жодного конкретного ризику. Однак така інформація зумовлює необхідність збільшити загальний бюджет на 10% як управлінський резерв.