В 2019 году в одном из крупнейших аккаунтов DataArt появилась новая для наших проектных команд позиция. People Project Manager не отвечает за сроки, бюджеты или качество кода, зона его ответственности — профессиональное развитие и вовлеченность коллег.

Два года спустя внутреннее сообщество People Project Management объединяет 14 человек, занятых в 12 клиентских проектах. Причем 11 человек перешли на позицию PPM за последние полгода. Мы постарались разобраться,  что беспокоит программистов в больших аккаунтах и долгих проектах, какие инструменты позволяют удержать людей, сделав их немного счастливее. В этом редакции помогли Марина Семилетова, лидер HR Consultancy Team и сообщества PPM в DataArt, и Николай Филимонов, Senior People Manager крупного проекта, который активно развивает эту компетенцию внутри компании.

ДОЛГИЕ ПРОЕКТЫ И  НАСТРОЕНИЕ В КОМАНДЕ

Некоторые команды DataArt по размеру не уступают самостоятельным продуктовым компаниям. Многие проекты длятся годами, а совместная работа с клиентами часто продолжается и после их завершения: внутри того же аккаунта они просто сменяются новыми. DataArt принимает на работу в компанию, т. е. контракты наших коллег не зависят от отношений с заказчиком, при желании можно спланировать и согласовать переход в проект, никак с текущим не связанный. Тем не менее, у нас немало людей, которые строят карьеру внутри одного аккаунта, т. е. продолжительное время работают с одним и тем же клиентом.

Если задачи переплетены достаточно тесно, люди на стороне DataArt и клиента вполне могут ощущать себя частью единой команды, искренне называя друг друга коллегами вне зависимости от того, с кем у каждого из них заключен контракт. Разумеется, мы ценим настолько тесные и долгосрочные отношения с заказчиками. Однако возникают и специфические риски: связи с процессами внутри DataArt могут ослабевать, а профессиональное развитие замедляться, что в конце концов грозит потерей интереса к работе.

Марина Семилетова, Senior Project Manager, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt: 

«В частности, особенно остро нуждаются во внимании к настроению, удовлетворенности, профессиональным планам коллег проекты, где наши специалисты интегрированы в команду заказчика. Особенно если PM такого проекта тоже работает на стороне клиента. Здесь PM будет управлять разработкой, и скорее, всего ждет, что о развитии и благополучии людей должен заботиться не он. И это, в общем, справедливо, поскольку обязательства перед сотрудниками есть у работодателя, т. е. у нас».

Рискует и проект: человек, неуверенный в собственных перспективах и переставший получать удовольствие, может уйти. Это сказывается на всем проекте, в том числе, на мотивации других членов команды. Уход коллеги подразумевает, как минимум, затраты на поиск и онбординг нового специалиста, что может занять от нескольких недель до нескольких месяцев. При этом нарушаются внутренние связи, а общий настрой ухудшается.a

Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: 

«Нам важно убедиться, что DataArt сделал все, что мог, чтобы удержать коллегу, удовлетворив его потребности в росте и признании. Вначале на уровне проекта, затем — аккаунта, практики и, наконец, — компании в целом».

Кейс № 1.
Мы взяли в проект Senior-разработчика, причем, по настоянию заказчика, нашли человека с большим опытом и неплохими знаниями в сфере бизнеса клиента. Он проработал четыре месяца, менеджер на стороне клиента отзывался о нем чуть ли не восторженно, счета выставлялись и оплачивались, инженер получал зарплату и даже успел получить премию. Однако при разговоре с People Manager выяснилось, что своим положением в проекте он недоволен и готов покинуть его при подходящей возможности.
Проблема заключалась в отсутствии интересных задач, которых специалист мог ожидать, исходя из того, как проходило собеседование. Оказалось, что изменения и улучшения производятся на стороне клиента, стороне вендора в основном остается поддержка. Клиент мог себе позволить доплатить за более опытного разработчика и перестраховался, но вполне естественным образом продолжил заботиться о развитии и вовлеченности собственной команды.
Ситуацию удалось разрешить, несколько перераспределив обязанности между сторонами. Однако для этого PPM должен был договориться с менеджером заказчика и донести до него, что если ситуация останется без изменений, совсем скоро придется искать и вводить в проект нового инженера.
Мог ли наш коллега обратиться, например, к HR или деливери менеджеру? Конечно, мог, но он не делал этого, поскольку не хотел, чтобы его недовольство рутинными задачами выглядели как жалоба. В конце концов, сам он считал, что как раз жаловаться ему не на что. Выяснить, что человек не вполне удовлетворен, удалось не сразу: потребовались продолжительная беседа и особый подход. 

Разумеется, уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников требуют постоянного внимания вне зависимости от масштаба целей, стоящих перед конкретной командой. Но в продолжительных и сложных проектах с большим количеством участников тимлид или проджект менеджер часто слишком заняты текущими процессами. Они вынуждены постоянно откладывать общение с командой, а поговорить с инженерами с глазу на глаз успевают очень редко. Между тем в моменты пиковых нагрузок на команду поддерживать благоприятную атмосферу и общий фокус бывает особенно важно.

Марина Семилетова, Senior Project Manager, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt: 

«В проектах, где на одного менеджера приходится несколько десятков технических специалистов, обычно нет человека, который достаточно знает о каждом коллеге. В какую сторону хочется развиваться конкретный разработчик, когда он последний раз получал по-настоящему интересную задачу, знает ли он, что заказчик недавно хвалил качество написанного им кода?»

1 на 70
идеальное соотношение числа PMM и специалистов в проекте. Даже человеку, четко ориентированному на настроение команды, трудно общаться с большим количеством людей достаточно часто

ОПЫТ И ИНСТРУМЕНТЫ

Николай Филимонов перешел в people management из продаж в 2019 году. Сейчас он поддерживает команду аккаунта, в котором заняты более 200 специалистов DataArt.

Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: 

«Свою работу как PPM я начал с внедрения практики регулярных встреч с коллегами. Общую картину трудностей, с которыми сталкивались отдельные сотрудники и целые команды, обрисовать удалось довольно быстро».

Типичные трудности большого проекта

Команды проектов, длящихся по нескольку лет, оказываются частично изолированы от других подразделений компании и превращаются в самостоятельные экосистемы. Т. е. и клиент, и наш собственный менеджмент имеют дело не просто с несколькими десятками или сотнями специалистов, но со сформированной группой людей. Причем каждый стремится к реализации, в первую очередь, внутри этой достаточно герметичной структуры.

Марина Семилетова, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt:

 «Специалиста, существующему в относительной изоляции от внутренних профессиональных сообществ и образовательных инициатив, важно держать в курсе, что происходит в компании, интегрировать его в корпоративную культуру, рассказывать про новые направления развития».

В любом проекте инженеры, занимаясь техническими деталями, не всегда видят, как их работа влияет на конечный продукт. Поэтому так важно подсвечивать результаты и доносить до команды, что именно мы успели сделать для заказчика. Это позволяет не только принести больше пользы клиенту, но и не забыть о значимости своей части работы. С пониманием, что ты действительно влияешь на окружающий мир, работать, конечно, намного приятнее.

>1000
специалистов DataArt заняты в проектах, где есть собственный People Manager, сфокусированный на проектной команде

ИНСТРУМЕНТЫ PPM

Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: 

На основе бесед с коллегами я сформировал набор инструментов, который мы продолжаем постепенно расширять. С этим, впрочем, тоже нужно быть осторожным, поскольку использовать перечисленные инструменты нужно регулярно. Составляя собственный список, соотнесите его со своими возможностями».

1. Общая беседа 

В аккаунте, которым занимается Николай, работает более 230 человек, разделенных на относительно небольшие группы. В таких условиях вполне реально утратить представление, чем в целом занята команда: что делаем для клиента и вместе с ним.

Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: 

«Предотвратить такой разрыв позволяют регулярные town hall meetings, где мы обсуждаем, куда движется аккаунт. При этом лидеры аккаунта отвечают на любые вопросы команды. Town hall meetings служат и платформой для обсуждения будущих проектов и планов: информированность о стратегии развития аккаунта повышает уверенность в будущем».

Время от времени на такие встречи приходят и представители клиента: благодарность, высказанная непосредственно, особенно ценна. Без нее люди, напротив, забывают, насколько важным оказывается их, возможно, небольшой участок работы для того, кто будет использовать систему.

Здесь же, на общих сборах обсуждаются исследования вовлеченности команды — еще один самостоятельный инструмент PPM.

2. Исследования вовлеченности  

Такие исследования позволяют определить наиболее проблемные участки в проекте — сконцентрировав усилия на них, вы получите максимально быстрый и заметный результат. Проводить их нужно не реже, чем раз в полгода: если человек несчастлив или не чувствует интерес к проекту, мы хотим узнать об этом как можно раньше.

В DataArt мы используем универсальный опросник Gallup, который охватывает 12 тем, которые группируются по четырем областям: 

1. Базовые потребности и организацию работы в проекте.
2. Мотивационную среду, обстановку в проекте и поддержку со стороны менеджмента.
3. Командную работу, ощущение сопричастности и обратную связь.
4. Возможности для профессионального роста.

Марина Семилетова, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt: «Такие исследования позволяют составить общее представление о процессах и атмосфере внутри проекта, оценить вовлеченность каждого участника, увидеть тонкие места, которые по каким-то причинам не видны Account Management команде. Также в них можно вносить любые комментарии, и если человек при этом находит нужным назвать себя, его предложение или просьба — хороший повод для беседы один на один».

Кейс № 2.
Именно такие стандартизированные исследования позволили понять, насколько тесно вовлеченность сотрудников связана с квалификацией и опытом тимлидов. Там, где последний имел технический бэкграунд, отличный от остальной команды, вовлеченность оказалась заметно ниже. Также она бывала нестабильной там, где тимлид был новичком в проекте или не успел освоиться в новой роли. В целом же, с точки зрения мотивации всей команды, готовить тимлидов внутри DataArt, а не приглашать со стороны оказалось гораздо более эффективно.
По итогам исследований, мы подготовили серию вебинаров и очных занятий для лидеров технических команд, создали комплексную программу их подготовки, состоящую из нескольких модулей. Последняя, в частности, направлена на развитие лидерских качеств и коммуникативных навыков, она включает игровые блоки, которые моделируют стрессовые ситуации и позволяет тренировать реакцию в них. Дальнейший опыт показал, что наши усилия не были напрасными: состояние внутренних процессов заметно улучшилось, благодаря опросам мы смогли это подтвердить изменением количественных показателей.

3. Прямое общение с коллегами

Личные встречи и беседы на основе исследований вовлеченности позволяют определить, что может повлиять на решение того или иного человека покинуть проект. Если совместный поиск вариантов развития или обновления пула задач не привел к успеху, искренняя попытка помочь человеку и сохранить его в команде все равно минимизирует негативные последствия ухода. Во-первых, позволит к нему подготовиться, во-вторых, обеспечит шансы сохранить хорошие отношения с коллегой и возможность при необходимости обратиться к нему за помощью в будущем.

4. Повышение квалификации

Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: 

«Внутри нашего аккаунта мы запустили три новых образовательных программы, две из которых: Scala и DevOps — курсы для самостоятельного изучения под руководством ментора из DataArt. Третья программа направлена на развитие лидерских качеств».

Все программы позволяют профессионально расти за пределами непосредственных задач. В аккаунте, где работает Николай, всем новым коллегам предоставляется от одного до двух месяцев для повышения квалификации. На одной из наших платформ все сотрудники имеют возможность тратить на самообразование 10 % оплаченного рабочего времени.

5. Углубленный онбординг 

В процессе ввода в людей в проекты разумно уделить больше внимания бизнес-процессам клиента, их стратегическим планам, представлениям и ценностям.

Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: 

«Теперь для онбординга мы используем не только собственные материалы, но еще лекции и статьи, которые заказчик создал специально для нас».

6. Карьерный менеджмент 

People Project Manager выступает на стороне и от имени команды, следит за ее коллективным благополучием, помогает профессиональному росту отдельных коллег и стремиться сделать их жизнь более комфортной. Это требует глубокого погружения в проблемы и потребности людей, заставляет анализировать их предпочтения и ожидания.

Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt:

 «Такую информацию я стараюсь аккумулировать при любой возможности. Если коллега хочет обучиться чему-то новому или заинтересован в конкретной позиции, проектный менеджмент старается ему помочь. Координация этих усилий также входит в число функций PPM».

96 % Retention 
Показатели аккаунта, в котором работает Николай, в 2020 году

Работа в большом сложном продолжительном проекте имеет немало плюсов — в первую очередь, дает ощущение стабильности. С другой стороны, задержавшись в проекте на несколько лет, инженер или менеджер сталкивается с целым рядом вопросов: успеваю ли я следить за новыми технологиями, не слишком ли сузился спектр моих задач, наконец, для чего я все это делаю и кому это в итоге нужно. Ответы на них существуют, но решиться ли человек задать их напрямую проджект менеджеру, тимлиду или HR-специалисту? К тому же, желательно определить потенциальный источник напряжения как можно раньше: прежде чем беспокойство отразиться на интерес к работе и вовлеченности в проект.

Марина Семилетова, лидер команды HR Consultancy Team в DataArt: 

«Сейчас внутри DataArt сформировалось сообщество PPMов, которое собирается раз в две недели. Каждая встреча начинается в 20–30-минутной лекции — обсуждения управления проектом, типов проектов, продажи проектов, документации в проекте, опыте деливери на примерах из реальных проектов или HR-инструментах: исследованиях, профразвитии, онбординге. Такие мини-конференции не только помогают в текущей работе, но и позволяют вырабатывать стандарты и фиксировать подходы к распространенным проблемам. На уровне компаний понятие People Management существует давно. Но введение роли People Project Manager — в чем-то новая практика. И мы сами формируем методологию работы на будущее».

Половина тех, кто сейчас работает на позициях PPM в DataArt, имеют профильное образование и опыт работы в HR. Столько же людей перешли из самых разных ролей в проектных командах.

Николай Филимонов, People Project Manager, DataArt: 

«Мой опыт подтверждает, что лучше всего роли PPM соответствует человек с определенными HR-навыками, в то же время обладающий опытом работы внутри проектных команд, а в идеальном случае еще и техническим бэкграундом. И все же на первый план здесь выходят внимание, умение слушать и искренность. Без них вне зависимости от профессиональных инструментов и подготовки вряд ли что-то получится. И к этому тоже нужно быть готовым».