Spotify — классный пример того, как agile-методы могут работать в большой организации. За 13 лет компания-разработчик музыкального приложения увеличила штат до 1,5 тысячи сотрудников, а самим приложением пользуются в 79 странах.

И хотя оно недоступно в Украине, во многих странах именно Spotify является ключевым соперником Apple Music.

Spotify: основы управления

Задача Spotify состояла в том, чтобы нарастить обороты и увеличить количество сотрудников без потери гибкости и скорости принятия решений. Как им это удалось, рассказал в своем видео Хенрик Книбергб — известный бизнес-коуч и сторонник agile-методик в Spotify и Lego.

В основе модели Spotify лежат два принципа: автономность и следование общей цели. Для нас они могут показаться противоречивыми.

Но Хенрик Книбергб уверен: чем понятнее и значимее для сотрудников общее дело, тем более автономными в своих частных задачах они могут быть. 

Он проводит аналогию с оркестром: каждый музыкант автономен и играет на своем инструменте, но прислушивается к другим, чтобы получилось гармоничное произведение. 

Базовая единица, или отряд

Сотрудники объединены в небольшие команды, или отряды. Они состоят из 4-6 человек и работают над небольшой частью продукта (например, поисковая функция или алгоритм для выдачи рекомендаций). 

Отряд отвечает за разработку своей части от А до Я, принимает все решения автономно без согласования с руководством. 

Проектная команда, или племя

На следующем уровне отряды объединяются в племена, работающие над более крупным проектом (например, уже не просто поиск или выдача треков, а общий вид приложения). 

Специалисты одного профиля, или отдел

Внутри каждого племени есть отделы, состоящие из людей с одинаковыми навыками или функциями. Например, дизайнеры или тестировщики. Как правило, у представителей одного отдела есть коуч, который делится своим опытом и позволяет им профессионально расти. 

Отделы регулярно встречаются, чтобы обсудить проблемы, с которыми они сталкиваются в проектах, и обменяться опытом. 

Круг по интересам, или гильдия

Гильдии — что-то менее формальное, чем отдел. Это объединение людей с общими интересами. Например, к встречам гильдии маркетологов могут присоединиться проджект-менеджеры или бизнес-аналитики. 

Гильдии могут организовывать конференции по интересующим их темам, вести еженедельную рассылку. Каждый сотрудник вправе свободно создавать свою гильдию, присоединяться к чужой или покидать ее в любой момент.

Как это работает 

Допустим, вы бизнес-аналитик, работаете с базами данных и включаетесь в новый для компании проект (например, автоматизация процессов в бухгалтерии). 

Вы попадаете в племя, отвечающее за цифровые технологии. В этом племени есть несколько отрядов с проектами, похожими на ваш: автоматизация работы в отделе маркетинга, HR, продаж и т. д.

Чтобы поддерживать уровень навыков и найти лучшее решение, в отделе есть другие бизнес-аналитики и коуч, к которому вы все можете обращаться за консультацией. 

Наконец, вы принадлежите к гильдии, которая занимается гибким управлением проектами. В ней вы получаете дополнительные навыки, которые можете использовать в своей основной работе. 

Как автономность влияет на продуктивность

Подобная модель позволяет Spotify поддерживать и развивать корпоративную культуру. Ведь автономность убирает жесткую иерархию, мотивирует и раскрепощает сотрудников.

Но модель Spotify влияет не только на атмосферу в компании. Ее основная цель — повысить эффективности работы, особенно при запуске нового продукта или новой услуги. Цель Spotify — сделать процесс создания чего-то нового как можно более простым.

Spotify серьезно следит за сохранением подобной гибкости и автономности команд. Например, они изменили структуру своего приложения. Теперь каждая команда может обновлять функции, над которыми работает, без согласования с другими командами.

Чем важен пример Spotify Model

После того, как компания стала рассказывать о своих agile-методах, а видео Хенрика Книбергба набрало много просмотров на Youtube, другие организации попытались копировать их модель. Но кто из них стал всемирно известной компанией с инновационным продуктом?

Руководители Spotify и сотрудники не раз говорили: дело не в том, чтобы назвать команду племенем или отрядом, а в том, чтобы изменить корпоративную культуру. Основатель Spotify Дэниэл Эк признался: «Мы хотим делать ошибки быстрее, чем другие».

Agile-культура Spotify заточена именно под это. Она основана на автономности сотрудников, объединении по проектам и постоянном обучении с помощью коучей и митингов.

Spotify позволяют пробовать, ошибаться, наблюдать за результатом и вносить изменения максимально быстро.

Если руководитель отдела останется авторитарным и будет требовать постоянных отчетов и согласования каждого шага, то смените вы слово «отдел» на «племя» — ничего не изменится. 

Пример Spotify учит не тому, как стоит называть команды внутри компании, чтобы стать «веселыми и модными». Он показывает, как надо:

• Ставить четкую цель.
• Экспериментировать и пробовать разные модели управления, чтобы этой цели достигнуть.
• Измерять результаты нововведений через конкретные KPI, пробовать и постоянно учиться.

Источник: l-a-b-a.com