Владислав Машкара, технический директор в Tallium Inc. и эксперт в построении IT-команд с десятилетним опытом, на примере сказки рассказывает о том, как не переплачивать втридорога за найм разработчиков.

Сказка с моралью

В стольном граде Киеве жил да был владелец небольшой, но перспективной аутсорсинговой компании. И получил он выгодный контракт от заморского заказчика.

Оказалось, что не хватает в команде гребца, удалого молодца. В жизни так конечно, не бывает, ведь в украинских компаниях процесс планирования всегда на высоте, но для нужд сказки примем как допущение.

Поставил собственник рекрутеру задачу — найти, да поскорее, грамотного и ответственного разработчика. Забросил рекрутер на рынок свою воронку и поймал десятка с три кандидатов, больших и маленьких, квалифицированных и не очень. Отобрал из них дюжину, пригласил на собеседование. Половину тут же и отсеял: «джуны», лгуны и миллениалы.

Давай рекрутер искать технического директора по офису, второй этап интервью проводить. А тому недосуг. Некогда мне, говорит, в навозе ковыряться, бриллиант искать. Отправь-ка ты их лучше домой и дай задание: написать к утру три строчки кода да злющий баг убить. Так рекрутер и сделал. А наутро с заданием только два кандидата вернулись, и у одного из них код корявый. Остальных конкуренты еще вчера прямо с порога завербовали.

Приготовился рекрутер им предложение делать, да не тут-то было. Мои деньги, говорит собственник, мне и решение принимать. Вдруг этот ваш удалой молодец мне по зодиакальной карте не подойдёт. Ведите сперва его сюда.

Пока судили да рядили, кандидата и след простыл. Пришлось рекрутеру снова на рынок воронку забрасывать.

На третий раз таки взяли гребца. Такого, которого в других компаниях не очень-то и хотели. Некогда уж было привередничать — дедлайн горел. Прикинул владелец, во сколько ему весь процесс обошелся, и закручинился. Не таким уж выгодным заморский контракт оказался.

Экономя чужое время, экономишь собственные деньги

Знакомая ситуация? Тогда задайте себе несколько вопросов. Из скольких этапов состоит рекрутинг в вашей компании? Насколько налажено взаимодействие между техническими менеджерами и отделом HR? Насколько специалисты, ответственные за рекрутинг, могут самостоятельно принимать решение о найме специалиста, не ожидая санкции сверху? И главный: измеряется ли в вашей компании, сколько денег тратится на найм одного человека?

Время — деньги. Эта банальная фраза как нельзя лучше иллюстрирует процесс найма в IT. Ситуацию осложняют общая «перегретость» рынка труда, отсутствие правил профессиональной этики, использование уровня зарплаты в качестве основного аргумента при найме — все это приводит к повышению затрат на рекрутинг и увеличению сроков поиска подходящего сотрудника.

При этом сами компании искусственно увеличивают цифры, раскладывая процесс на несколько разнесенных во времени этапов и перебрасывая кандидатов от одного менеджера к другому. Никто не оценивает, какой процент кандидатов до очередного этапа попросту не доходит — отсеивается по собственной воле.

При подобной ситуации на рынке растягивать процесс на такое количество этапов — непозволительная роскошь. Выходя из вашего офиса, ваш кандидат становится кандидатом вашего конкурента. Возможно, это был ваш идеальный сотрудник, но вы об этом даже не узнаете.

Безусловно, есть некоторые проекты, где процесс найма не может быть быстрым и для тщательной проверки знаний кандидата используются многоэтапные интервью, но это скорее исключение из правил. Большую часть позиций составляют позиции среднего уровня, где решение может быть принято исключительно быстро.

Безусловно, весомую роль играет бренд компании. Грубо говоря, если вы Google — предложения от вас будут ждать столько, сколько необходимо. А вы — Google?

Измеряй и доверяй

Два ключевых условия быстрой и эффективной рекрутации — взаимодействие между ответственными менеджерами и доверие к ним со стороны CEO или собственника.

Когда я говорю о взаимодействии, то не имею в виду «разделение обязанностей». Скорее наоборот.

В моей компании процедура найма стандартна: есть этапы интервью, за которые отвечает свой менеджер. Но при этом я стараюсь вовлекаться в процесс целиком, оценивать не только технические, но и «мягкие» компетенции кандидатов, прикидывать, подойдет ли тот или иной человек для участия в реализации стратегических целей компании. Ведь именно я как технический директор отвечаю за результат работы этих сотрудников.

С другой стороны — доверие к компетенции HR-отдела и готовность помочь. Потому что проблемы начинаются там, где друг за другом приходится бегать. Когда же есть взаимодействие, все происходит быстро, в один подход.

Еще одна  проблема — микроменеджмент со стороны собственника или директора компании. Причина — в украинском бизнесе, как и в украинском обществе в целом, никто не доверяет друг другу.

При этом чаще всего собственник даже близко не представляет, сколько он тратит на найм одного человека. В большинстве компаний просто нет таких метрик.

Если бы они существовали повсеместно, таких ошибок бы не делали. Не разбивали бы процесс рекрутации на множество этапов. Не давали бы сложных тестовых заданий, которые и так скажут о человеке меньше, чем полчаса разговора лицом к лицу. В конце концов, доверяли бы менеджерам принимать решение. И вообще доверяли бы друг другу. Как бы не убеждал нас в обратном постсоветский травматический опыт, доверять — выгодно.

Источник:  mc.today