Про погану репутацію міленіалів та світові тенденції IT-ринку: інтерв’ю з Chief People Officer у GlobalLogic Емі Хенлон-Родеміч

  • 16 октября, 17:01
  • 3240
  • 0

Чотири місяці тому компанія GlobalLogic Inc., лідер в галузі цифрової інженерії, одна з ТОП-3 провідних ІТ-корпорацій в Україні, оголосила, що до них у якості директора з персоналу (Chief People Officer) приєднається провідна спеціалістка Кремнієвої долини Емі Хенлон-Родеміч. У цій ролі пані Хенлон-Родеміч буде контролювати роботу усіх HR Global Logic у всьому світі. Вона — досвідчена кадрова керівниця, яка допомогла багатьом провідним IT- компаніям, наприклад, Yahoo та VMware, у розвитку та зростанні.

Про погану репутацію міленіалів та світові тенденції IT-ринку: інтерв’ю з Chief People Officer у GlobalLogic Емі Хенлон-Родеміч

— Емі, розкажіть, будь ласка, про свої поточні обов’язки та основні функції?

— Моя посада — Chief People Officer, а це означає, що я відповідаю за всі людські ресурси Global Logic. Отже, у нас 15 тисяч консультантів і службовців, і я відповідальна за них усіх. Вони не доповідають мені безпосередньо, моя особиста команда складається з близько 120 осіб. Але я відповідаю за те, щоб про наших працівників піклувалися. Система працює так, щоб гарантувати та захищати їх можливості, навчання та розвиток, бонуси. У мене чудова команда. Роботу ми розділяємо. Деякі члени нашої HR-групи зосереджуються на групі, скажімо, 400 працівників. Таким чином ми намагаємось задовольнити усі їхні потреби.

— З яких причин люди найчастіше залишають компанію?

— Переважно заради кращих кар’єрних можливостей, пропозицій. Сьогодні ринок праці у IT-сфері дуже гарячий: багато робочих місць, багато можливостей.

— Ви говорите про міжнародний ринок?

— О, так, безумовно, міжнародний. Найскладніше завдання HR сьогодні — залучати та утримувати таланти, як в Америці, так і в Індії, Польщі, Україні та в усьому світі загалом. Попит на ІТ-таланти сьогодні величезний. Важко їх утримати, бо працівникам у будь-який момент може прийти більш цікава та вигідна пропозиція. Хоча Global Logic в Україні має дуже хорошу репутацію. Тож нам, здається, трохи легше залучати людей.

— Чи розповіли вам про перелік проблем, які постають перед вами на цій посаді у першу чергу?

— Головною проблемою, про яку мене повідомили, є брак деяких ключових систем. Існує електронна система, програмне забезпечення, яке зберігає та відстежує інформацію про всіх працівників: адресу та посаду, зарплату та досягнення, динаміку робочих успіхів – словом, усе.

— Але чому не може Global Logic створити її для себе?

— Річ у тому, що Global Logic орієнтована на інші види розробки програмного забезпечення. Ми, скоріш за все, придбаємо систему у таких компаній, як Workday чи Oracle, оскільки вони спеціалізуються на створенні масивних багатомільйонних систем, які відстежують усе. Такі програми розробляються роками і вони дуже специфічні.

Попит на ІТ-таланти сьогодні величезний. Важко їх утримати, бо працівникам у будь-який момент може прийти більш цікава та вигідна пропозиція

Якби наша команда розробила щось подібне, це зайняло б дуже багато часу і грошей, набагато більше, ніж якщо б ми купили її. А на імплементацію такого програмного забезпечення зазвичай потрібен рік, адже це справді величезна система.

Скажімо, я найняла вас: тепер я маю ввести вашу інформацію в систему: ваше ім’я, адресу, дані про оплату, навички та навіть деталі про ваш робочий прогрес. Система дозволить нам відстежувати ефективність роботи працівників. Зараз вся ця робота виконується вручну.

— Що привело вас на цю посаду?

— Я була дуже задоволена своїм попереднім місцем роботи у Synopsys, але мені запропонували роботу у Global Logic. Це була робота вищого рівня. До того ж, я зустрілася із генеральним директором Шашанком Самантом: він дивовижний, дуже розумний, харизматичний та енергійний. Як тільки я зустріла його, зрозуміла, що хочу працювати на цього хлопця. До того ж він запропонував мені увійти у компанію, допомогти розбудувати її і перенести на наступний рівень. Це саме те, що я люблю робити.

— На основі вашого досвіду, які основні принципи управління командою ви можете виділити?

— Цікаве питання. Сьогодні у нас на робочому місці паралельно працюють чотири покоління: покоління бебі-бумерів, яке народилося між 1940 та 1960-х роками. Вони починають виходити на пенсію. Вони не виросли з Інтернетом; покоління X, моє покоління. Нас виховували на телебаченні, ми почали користуватися Інтернетом аж у 20-ті роки життя; також маємо покоління міленіалів, яких виховували в епоху Інтернету, коли вся інформація стала загальнодоступною; останнє покоління — Z, яке зараз випускається з коледжу. Останні виросли в цифровому світі. Це різко змінило те, як ми купуємо речі, вчимося та спілкуємось. Це змінило і робоче місце.

Середній вік наших працівників — 29 років. Те, що працювало для мене, коли я починала карьеру, не буде працювати для інших, оскільки, наприклад, молоде покоління міленіалів хоче бачити сенс у своїй роботі, знати, що їхня робота має вплив, і що це пов’язано із прогресом компанії загалом. Навіть працюючи над одним маленьким проектом вони хочуть бачити, що це означає для Global Logic та чи це важливо для світу загалом.

Одна з основних цілей моєї роботи – попередити відтік талановитих кадрів

Міленіали, з якими я працювала останні кілька років, потребують тісного зв’язку з їх роботою, оскільки це частина їхньої ідентичності. Вони хочуть працювати в компанії, яка розділяє їх цінності. Міленіали і покоління Z дуже альтруїстичні, надзвичайно переймаються соціальною справедливістю. Вони хочуть вирішити проблеми, які є нагальними як для їхньої громади, так і у світі в цілому: зміни клімату, справедливість, рівноправ’я для жінок та подібні речі.

Коли я починала працювати, для нас була актуальною концепція балансу між роботою та особистим життям, згідно з якою ти працюєш і робота важлива, але ти все ж хочеш проводити багато часу із сім’єю, і чітко розділяєш ці сфери життя. Зараз ми спостерігаємо інтеграцію трудового життя в особисте. Вони стають одним цілим.

В офісі Global Logic в Україні, наприклад, розбудовано прекрасний кампус: у нас є столи для басейну, є спортзал, і всі ці зручності для співробітників, тому що ми хочемо, щоб вони почували себе комфортно в місці, яке спонукає бути новаторськими і креативними. Офіс такий дивовижний, що мені не хотілося йти звідти. У працівників помітно креативну іскру, і до того ж, вони працюють дуже важко і плідно.

Наприклад, Global Logic розробляє програмне забезпечення для деяких медичних пристроїв, що є дійсно важливою справою. І працівники, що його розроблюють, можуть спостерігати за змістом своєї роботи, за впливом, який вона створює.

— Які недоліки в характері міленіалів ви помітили?

— У США міленіали здобувають свого роду погану репутацію. Існує стереотип, що вони часто хочуть прийти на роботу і вже наступного дня бути генеральним директором. Проте в реальності усе відбувається інакше. Я деякий час працювала в Yahoo, де було багато міленіалів, і вони дійсно хочуть вчитися та рости. Але це не обов’язково означає, що вони хочуть стати генеральними директорами вже завтра, вони просто хочуть дізнаватися нове і пробувати нові види діяльності, мати можливість змінювати місця роботи. Тож люди у Кремнієвій долині часто змінюють місця роботи, стрибаючи з компанії у компанію. Тоді як моє покоління, як правило, трималося однієї компанії. У своїй першій компанії я пропрацювала п’ять років, а потім у VMware — дев’ять років.

Молоде покоління міленіалів хоче бачити сенс у своїй роботі, знати, що їхня робота має вплив, і що це пов’язано із прогресом компанії загалом

Тенденція, характерна для міленіалів — це те, що вони будуть лояльними до компанії, доки їм надаватимуть можливості випробовувати нові види діяльності та нові формати роботи, адже вони дуже розумні, мають усі знання під рукою, і бачать світ інакше, можуть працювати де завгодно. Тому нам потрібно зрозуміти, які пріоритети мають люди, адже покоління і працівники в принципі мають суттєві відмінності.

Скажімо, для когось важливо мати гнучкий графік, можливість самостійно обирати робочі години. Це все більше стає нормою. Ми виросли, слухаючи «ти повинен бути в офісі, з восьмої ранку до шостої вечора». Але з усіма сучасними інструментами, якими ми володіємо, ви можете працювати буквально з будь-якого місця. І вже не хочеться працювати 9 годин. Річ у тому, що міленіали можуть бути дуже продуктивними протягом набагато коротшого відрізку часу..

— Чи помітили ви якісь культурні особливості в українському робочому процесі?

— У мене дуже багато зустрічей в Україні, тому я не мала достатньо часу на спостереження, але дещо я помітила: люди, як правило, приходять в офіс і йдуть пізніше. У США працівники, як правило, починають роботу о восьмій та дев’ятій ранку, і звільняються о 5-6 годині вечора. Я думаю, це пов’язано із київським трафіком.

Я чула, що в Європі люди прагнуть чітко розділяти роботу та особисте життя. Американці ж працюють цілодобово. Ми ніколи не вимикаємо свої телефони.

Мене хвилює лише якість та швидкість виконання роботи, хоч би її робили на пляжі за 5 годин на день

З того, що я тут поки що побачила, всі дуже зосереджені, дуже креативні. Помітно, як люди вкладають особистість у свій робочий простір. Під час моєї вчорашньої екскурсії офісом всі зупинилися і дуже натхненно, захоплено розповідали мені про проект, над яким вони працювали. Це дійсно дуже розумні люди. Тож я думаю, ми робимо правильно, висуваючи високі вимоги до кандидатів.

— Чи важко знайти співробітників для Global Logic?

— Саме тому, що ми спеціалізуємося на конкретних сферах IT, люди повинні пройти певне навчання. Існує різниця між програмістом, який може кодувати HTML для веб-сайту, і тим, який може створити програмне забезпечення для автомобіля. Це дуже специфічний набір навичок.

Минулого року ми інвестували 1,5 мільйона доларів США в освіту та підвищення кваліфікації програмістів у регіоні Центральної та Східної Європи. Більшість цих коштів було інвестовано в Україну. Ми робили це в різних формах. Ми навчаємо працівників, які вже приєдналися до нас, але також фінансуємо університетські програми. Ми співпрацюємо з 15 найкращими технічними українськими університетами у Києві, Харкові, Львові, Миколаєві тощо. І такий підхід співпраці бізнесу та освіти успішно працює в Америці вже дуже давно.

Наприклад, Google — це проект, який започаткували у Стенфорді, як частину дипломної роботи, а інша компанія, на яку я працювала, походить з UC Berkley.

— Скажіть, будь ласка, які soft skills важливі для IT-спеціалістів?

— Найбільш потрібна навичка — це вміння ефективно спілкуватися з різними типами людей. Багато програмістів, як правило, дуже інтровертні.

Ще одна важлива навичка — це вміння критикувати та сприймати критику, давати відгуки та сприймати їх здоровим, продуктивним, дорослим способом. Важливо бути інтелектуально відкритим, мати розум, що постійно прагне вчитися новому, пробувати нове і не боятися ділитися цим. Затребувані також навички критичного мислення.

— Як виглядає найбільш конкурентоспроможний кандидат у Global Logic?

— Я шукаю найкреативніших людей, із творчою історією розвитку. В ідеалі – це люди, які розробили щось унікальне.

— Чи можете ви виділити якісь зміни у характері управління командою за останні 10 років?

— Коли я вперше розпочала роботу, багато компаній були дуже ієрархічними. Із послідовним ланцюгом керівників та підлеглих.

Робота HR раніше була дуже адміністративною: найняти людей, ввести їх у систему, допомогти покинути компанію, коли приходить час. Зараз все рухається до більш рівних організацій, де люди все більше отримують доступ до вищого керівництва.

Звільнення людей — це абсолютно найгірший аспект моєї роботи

З мого досвіду, більш «пласка» організація колективу є ефективнішою. Можна також спостерігати зміну у роботі HR до більш консультативного характеру. Я бачу свою цінність та мету у роботі з керівниками, менеджерами та працівниками: допомагати їм бути продуктивними та щасливими, отримувати задоволення від їх роботи, поєднувати психологічний та управлінський консалтинги. Це саме те, що потрібно бізнесу, особливо в Кремнієвій долині. Багато працівників із технічним складом мислення, які перейшли в управління, можуть бути недосвідченими менеджерами. Вони не розуміють людських емоцій та людських потреб. Тож їм потрібна наша допомога, щоб «перекласти» те, що відбувається з цією людиною, зрозумілою їм мовою.

Тобто сьогодні HR — практикуючий психолог. Ми є медіаторами між людьми з різним складом мислення та характером, ми консультуємо щодо ефективної поведінки. Ми пояснюємо, що, наприклад, людина думає інакше, ніж ви, і її мотивація відрізняється від вашої, але це не робить її неправильною. І якщо ви хочете ефективно співпрацювати з нею, вам потрібно спробувати і зрозуміти.

— Чи різняться зарплати ІТ-спеціалістів у різних філіалах Global Logic?

— Радикально. Наприклад, у США наймати людей дуже дорого. Ось чому у нас багато людей працюють у різних куточках світу: компанія наймає  рівнозначно талановитих людей, витрачаючи набагато менше грошей.

— Чи могли б ви порадити якісь корисні книги для HR, чи ті, які вплинули особисто на вас?

— Можу порадити не книги, а TED-Talks. Є дві з них, які особливо сильно мене вразили. Перша – це лекція наукового співробітника університету Х’юстона в США Бреуна Брауна. У ній розповідається про вразливість. Йдеться про те, що як лідер, ви можете підштовхнути більше людей слідувати за вами, якщо ви вразливі, а інколи просите допомоги або визнаєте, що помилилися. Якщо ви можете бути таким справжнім, швидше за все, вам хотітимуть допомогти. Мені подобається ця думка. Для лідерів це часто дуже важко, тому що вони прагнуть здаватися впевненими у собі і такими, що не роблять помилок.

Я була такою раніше, намагалася здаватися ідеальною. Одного разу, коли я зробила велику помилку, просто сказала: «Я заплуталася. Я не знаю, що робити». І  моя команда неочікувано мене підтримала. Мені сказали «Не хвилюйся, ми допоможемо». Це дало їм відчуття, ніби вони брали участь у вирішенні проблеми. Натомість я переконалася, що можу і повинна довіряти цим людям, тому я змінила манеру поведінки і більше не прикидаюся бездоганною.

Друга – лекція дослідника Дена Аріелі. Він проводить дослідження у сфері біхевіоральної економіки, щоб з’ясувати, що мотивує працівників. Тож він організував експеримент, у якому дав людям завдання. У першій групі він пообіцяв людям 5 доларів, аби ті виконали завдання. Потім він взяв їхню роботу — оригамі, що були однакові – деякий час оглядав їх, потім відклав у сторону і запропонував їм 4 долари за ту саму роботу, щоб дізнатися, за яку мінімальну винагороду члени групи будуть мотивовані робити це завдання.

У другій групі він навіть не дивився на роботи піддослідних, а негайно відкладав їх. Завдання третьої групи він, не дивлячись, клав у подрібнювач.

Виявилося, що люди в останніх двох групах зупинялися приблизно з однаковою швидкістю на однаковій сумі символічної винагороди. Друга і третя групи зупинилися вдвічі швидше, ніж перші. Тож, вчений зробив висновок,  що для людей просте відкладання результату їхньої роботи вбік означає те ж саме, що і подрібнення у шредері. Отже, виходячи з цього експерименту, аби працівники залишалися вмотивованими, їх необхідно хвалити та оцінювати їхню працю.

— Як ви вважаєте, для Global Logic важливо мати міжнародну програму обміну працівниками?

— Я деякий час жила у Британії та Ірландії, і це дійсно змінило моє світобачення. Це змусило мене думати інакше, бо я мала дуже «американське» бачення, була дуже зосереджена на американському офісі.

Тож я усім раджу спробувати отримати досвід міжнародної роботи або навчання. Насправді вже дуже багато працівників компанії брали участь у проектах міжнародного обміну працівників між філіалами. Ми робимо це, тому що хтось, наприклад, в Індії, має спеціальний набір навичок, і в Україні є проект, який потребує цієї людини.

Джерело: rabota.ua


0 комментариев
Сортировка:
Добавить комментарий

IT Новости

Смотреть все