Війна підсвітила сильні та показала слабкі місця у всіх галузях нашого життя. Один із моментів, який зазнав її впливу — продуктивність у роботі. Чи так легко працювати у часи повітряних тривог та ситуацій, які не піддаються плануванню? І як залишатись ефективними, коли емоції беруть гору? 

ІТ-галузь змогла практично без падінь продовжити своє функціонування та стати міцним тилом для економіки та Збройних сил України. Але які проблеми насправді виникали в ІТ-команд? Менеджери AMC Bridge поділились досвідом своїх команд та розповіли, що робили, аби уникнути падіння перфоменсу. Свої рекомендації залишила і експертка з питань особистої ефективності Наталія Аверіна. 

Перфоменс команди очима технічного менеджера  

Володимир Волосюк, Project Manager, AMC Bridge.  Працює в компанії з 2009 року, а у 2019 став проєктним менеджером. Має досвід управління проєктами з загальною кількістю до 35 людей. Станом на кінець лютого у його командах було 19 фахівців.    

У перший тиждень війни люди були спантеличені, розгублені. Одні наші колеги їхали до більш безпечних міст і були в дорозі. Інші залишались вдома, але повноцінно зосередитись не могли: повітряні тривоги, новини, чати. 24 лютого, на додаток до цього, один із замовників вирішив перестрахуватись і закрив нам доступ до робочих акаунтів. Цим заблокував роботу навіть тим, хто мав можливість працювати.  

У цій ситуації мені і тімлідерам потрібно було уточнити кілька моментів. По-перше, місце перебування та плани кожного з членів наших команд і їхніх близьких. По-друге, ми мали переконатись, що колеги, котрі переїхали, мають все необхідне для роботи. Паралельно треба було правильно донести інформацію про ситуацію замовникам та знайти спосіб, як відновити доступ до закритих акаунтів, щоб розблокувати роботу.  

Коли ці технічні моменти почали вирішуватись, робота почала більш-менш відновлюватись. Та все ж ще були проблеми з електрикою, інтернетом (переважно на Сумщині) та перервами на сирени. Відтак, щоб повноцінно працювати 40 годин на тиждень, колеги, котрі мали можливість та емоційні сили, працювали у позаробочий час.  

Ми не могли одразу повністю оцінити падіння перфоменсу. Але дослідили, що в другій половині березня продуктивність моїх команд становила близько 90%. У декого з колег зниження не було зовсім. Також не було істотних проблем із комунікацією (якщо не враховувати проблем зі зв’язком). 

Про те, що змінилось 

Зараз, окрім кількох випадків, продуктивність команди близька до стану, який був до війни. Дехто з колег, котрі працювали part time, попросили перейти на повний робочий день, щоб забезпечити компанію більшою кількістю billable-годин. Клієнти це підтримали. Також вони запропонували колегам брати оплачувані овертайми, якщо на це є потреба.  

Зі специфічного — тепер практично всі розмови з замовниками фокусуються на тому, чи все добре з членами команди та їхніми близькими. Це, можна сказати, вже обов’язкове питання на кожному мітингу. 

Як допомагали колегам   

Як PM я щодня проводив мітинги з усіма тімлідерами, щоб розуміти, які труднощі є в командах. Команди також реагували на проблемні моменти дуже оперативно. Якщо у когось зникали світло чи інтернет, вони знаходили спосіб, як про це повідомити. Так тімлід міг відзвітувати за них на мітингах або передати завдання комусь із команди (за умови, що це можливо технічно, і завдання блокує роботу). Додатково замовники змістили дати найближчих релізів. 

Паралельно я як PM проводив 1-on-1 зустрічі з усіма членами своїх команд. Мені було важливо оцінити їхній стан, умови, в яких вони перебувають, та розуміти, в кого є ризики падіння перфоменсу. Ця інформація координувалась із HR-ми та тімлідерами: хто з колег потребує більшої уваги, кому зараз можна, а кому не треба давати критично важливі завдання тощо.  

На такі мітинги з колегами я закладав по 30 хвилин. Яскравою ознакою того, що людина не в надто стабільному стані, для мене було її бажання продовжити розмову навіть тоді, коли заплановані пів години минали.  

В AMC Bridge відбуваються тренінги з психологом, але, мабуть, не всі колеги могли їх відвідати. Тому, коли я бачив, що тренінги можуть бути комусь корисні — ділився записами або радив звернутись до HR-фахівців нашої компанії. Особливо пильно я спостерігав за більш молодими колегами. Як показала практика, старші переносили це все трішки легше.  

Що робили, коли у когось падав перфоменс 

Один із наших колег у перший тиждень війни захворів ковідом. Він довго відновлювався, а тут ще стрес через ситуацію. Його продуктивність знизилась до 50%, якщо не нижче. У цьому випадку нам, насамперед, треба було переконатись, що проблема не пов’язана з технічними моментами, і що буст продуктивності не вдасться отримати просто через розбір робочого завдання. З’ясувати це було завданням тімлідера.  

Знаючи, що в компанії є люди, не задіяні у проєктах, я запросив до команди іншу колегу. Звісно, новій людині був потрібен час, щоб вникнути в завдання. Але і нам треба було перекрити лише 50% просадки, а не всі 100. В результаті така ротація повністю себе виправдала.  

Ми отримували шалену підтримку від клієнтів. Вони наполягали: «Обираючи між “подбати про безпеку” та “закінчити завдання вчасно”, не соромлячись, обирайте перше». У моєму випадку замовники зробили все можливе, щоб, попри певні побоювання, розблокувати нам роботу зі свого боку. Вони переносили дати релізів через очікування падіння продуктивності; офіційно оголосили, що розуміють, що таке може трапитись, і що вони не матимуть претензій.  

Навіть попри це ми, звісно, все одно старались підтримувати продуктивність та, коли з’явилась можливість, почали відслідковувати метрики.  

Нижче — три моменти, які допомогли нам уникнути просадки перфоменсу та потенційних проблем.  

1. Слідкувати за звітністю, billable-годинами та всім, що впливає на бюджет. Наприклад, попри те, що замовники погодились на овертайми в разі потреби, потрібно узгоджувати межі. Колеги, прагнучи допомогти компанії та країні, можуть зробити більше, ніж очікується. Але бюджет, скоріш за все, такого не передбачає. Тому все, що стосується фінансового питання, потрібно визначати на старті. 

2. Збирати актуальні дані про ситуацію. Якщо говорити про комунікації з клієнтами, то, наприклад, вони можуть у будь-який момент спитати про те, яка зараз ситуація в Україні. Тому важливо знати що відповіcти (на мою думку, відповідь на це питання найкраще узгоджувати з Account Manager). Щодо роботи з командою, то, знаючи інформацію про кожного, ми могли розуміти: якщо у новинах пишуть про вибухи в районах, де, наприклад, проживають їхні близькі, то є ймовірність, що людина буде більше відволікатись. Так я намагався передбачити, хто з колег може бути в умовній зоні ризику в плані ефективності.   

3. Будувати команду до моменту, коли настане критична ситуація.  Я вважаю, що те, що в моїх командах не було великого падіння у продуктивності — це заслуга самих команд та тімлідерів. По суті, все, що ми робили у звичний час, ми продовжуємо робити й у воєнний. Єдине, що у наших регулярних процесах змінилось, це те, що стало ще більше комунікацій. 
   
   Мабуть, вам цікаво, які особистісні риси допомогли команді так добре спрацювати у критичній ситуації. Маючи цей досвід, я назву відповідальність та дисциплінованість. Вчасно складений звіт, відповідь на лист — це важливо у звичайний час, а зараз особливо. Усі розуміли: якщо пропали з радарів, про це важливо повідомити якнайшвидше, щоб у нас було більше часу на реакцію. Колеги також відповідально ставились до робочих годин, намагаючись відпрацювати необхідну кількість. І, оскільки всі відзвітовані командою години потім треба було співставити з вихідними оцінками завдань, я був впевнений, що з цим не буде проблем.   

Іншим важливим фактором стало те, що всі команди вже були сформовані. Низка проблем була вирішена ще до великої війни, і команда працювала з певним рівнем довіри, що і допомогло вирішувати питання оперативно. 

Як зрозуміти, що щось пішло не так  

Звісно, завжди є варіант, що вам про це скаже замовник. Правда, у більшості випадків це означає провал (хоч і не завжди повний). Важливо розуміти: процеси зі сторони замовника можуть бути порушені, і їхня внутрішня комунікація може працювати зі збоями. Наприклад, у нас були ситуації, коли при нормальній продуктивності нашого колеги менеджмент із боку замовника починав ставити неприємні питання. Такі випадки траплялись тоді, коли контактна особа з боку замовника не узгоджувала пріоритети зі стейкхолдерами, з якими ми не маємо прямого контакту. У таких ситуаціях важливо мати чітке розуміння проробленої роботи, бути впевненими, що всі процеси планування дотримані, і що це можна у письмовій формі надати замовнику. 

Втім, фактичні проблеми з продуктивністю потрібно визначати до того, як про це скаже замовник. Важливо мати розуміння завдань, над якими працює команда, оцінки цих завдань та відслідковувати прогрес на регулярній основі. 

Бачите невідповідність? Аналізуйте причину. Якщо для такої розбіжності є підстави, тоді приймайте рішення, що з цим робити та як реагувати. Якщо ж об’єктивного пояснення немає, тоді приділіть цьому факту увагу. Деякі люди краще справляються з завданнями одного типу, а гірше — з іншими. Найчастіше я прошу тімлідерів сфокусувати людину на завданнях першого типу. І в ідеалі — на тих завданнях, в оцінках яких ми максимально впевнені.  

 Перфоменс команди очима HR-менеджера 
 

Марія Дьячкова, HR Manager, AMC Bridge. Працює в HR-галузі 14 років, три з них у компанії. 

Двічі на рік ми в AMC Bridge проводимо Salary & Performance Review. Його результати допомагають менеджерам подивитись на прогрес кожного колеги, швидко реагувати на проблеми, а також вказує самим колегам на точки їхнього зростання.  

Наше наступне рев’ю мало відбутись влітку, але розпочалась війна, і — ефективність команд впала. Найбільш помітним падіння продуктивності було у першій половині березня. Тому у нас з’явилась гостра потреби оцінити: на якому рівні наші колеги зараз, чи є проблеми, що потребують нашої уваги, та яким колегам або командам потрібна допомога.  

Ми попросили усіх проєктних менеджерів оцінити членів своїх команд за двома параметрами: рівень перфоменсу та рівень комунікацій, після чого порівняли результати з даними зимового рев’ю. 

Опитування показало, що на початку квітня продуктивність практично вирівнялась до довоєнного рівня. За оцінкою проєктних менеджерів, перфоменс залишився на тому ж рівні, що й до війни, у 78% колег; комунікації — у 88% колег. Водночас 18% мали тимчасові проблеми з перфоменсом, а 9% — з комунікаціями. Ми побачили закономірність: майже завжди, якщо в людини зазначаються проблеми з комунікаціями, то є і проблеми з виконанням робочих завдань. Відтак можемо припустити, що покращуючи рівень комунікацій, ми опосередковано покращуємо і свій перфоменс.  

Для чого HR проводять one-on-one 

Один із наших головних інструментів як налагодити комунікацію з колегами — one-on-one зустрічі, на яких ми спілкуємось удвох із колегою та можемо виокремити окремі запити людей. Інколи під час таких мітингів ми отримуємо інформацію, яка не підпадає під жодні процедури. Це найчастіше стосується особистих питань, які впливають на емоційний стан та, відповідно, продуктивність колег. Також дізнаємось, чи отримують вони регулярний фідбек про свою роботу. Якщо бачимо, що зворотній зв’язок загубився, працюємо, щоб виправити ситуацію. Також кожен ейчар має доступ до оцінки, яку колезі залишив його/її PM. Тому ми можемо в розмові з колегою зрозуміти, в чому проблема, та підказати рішення.  

У нашому особливому фокусі ті члени команд, котрі беруть овертайми. Зараз таких випадків побільшало: у воєнний час для багатьох людей робота стала помічником, який відволікає від подій навколо. Тому колеги занурюються у роботу, працюючи навіть у вихідні.  

Цікавий факт: якщо Senior-фахівці вміють зберігати баланс і овертайми підвищують їхній перфоменс, то люди з меншим досвідом часто досягають зворотного ефекту: вони доходять до піку продуктивності і — вигорають.  

Тому для нас важливо спостерігати за колегами, щоб допомогти їм не допустити вигорання. І підказати: важливішою є стабільна продуктивність на своєму рівні, але за будь-яких обставин.  

Перфоменс очима бізнес-тренерки  

Наталія Аверіна, бізнес-тренерка, фасилітаторка, експертка-практкиня у галузі навчання та розвитку персоналу. Спеціалізація: особиста ефективність, розвиток управлінських навичок, комунікації та командна взаємодія. 

Говорячи про продуктивність у роботі, ми маємо усвідомити, що: 

1. Продуктивність не буде такою, як до війни. Зараз кожен наш день ускладнюється тим, що мозок постійно сканує середовище: а чи не має тут загроз? І неважливо, ви в Україні чи за кордоном: усі ми відчуваємо вплив, який на наші тіло та мозок чинить стрес війни.  

2. Приготуйтесь до того, що це — марафон. Часто люди мають очікування, що в певний момент усе закінчиться. Дослідники аналізували те, як люди переживають кризові періоди, війни. Так-от, першими виходять з гри ті, хто здається. А другими — ті, хто малюють певні горизонти: почекати ще тиждень-два, дожити до осені тощо. Якщо у вас є такі прапорці, на які ви орієнтуєтесь — відмовляйтесь від них. Це — марафон. І про свою ефективність треба думати не тоді, коли цей омріяний момент настане, а зараз. 

3. Все, що ми робимо для себе — це наш внесок у розвиток України. Може виникати відчуття провини: «Чому я маю думати про себе та свою продуктивність, якщо на лінії фронту люди, ризикуючи життям, віддають все?». Пам’ятайте, що фронти є три: військовий, інформаційний та економічний. Сьогодні потрібно думати про себе, щоб підтримувати себе та інших людей, які відновлюватимуть економіку після перемоги.   

Тепер пропоную три прості техніки для відновлення інтелектуальної енергії. 

1. Обмеження. До війни я би порадила вам кілька додатків для підвищення продуктивності. Але зараз я буквально кричу про те, що ви маєте звільнити свій простір від зайвих додатків, контактів та надлишку новин. Наша психіка працює на виживання: ми маємо сканувати безкінечний потік інформації! Тому так: ми маємо примусово себе в ньому обмежувати. Це те, що дасть підвищення продуктивності зараз і в майбутньому. 

Вправа, яку я пропоную практикувати — обмежити читання новин. Найкраще слідкувати за новинами в першій половині дня і повністю обмежитись після 16-18 години, адже це порушує синтез гормону сну — мелатоніну. Також не читайте новини в пік вашої продуктивності: якщо ви ефективні зранку, не моніторте стрічки новин у цей час.  

2. Рефлексія, ретроспектива дня. Саме в ІТ-галузі люди вміють правильно робити ретроспективи. Ви знаєте, які питання ставити собі, щоб наступний продукт був кращим. Тому запитуйте себе щодня: що я сьогодні зробив/зробила? У чому я сьогодні молодець? Що можна було би покращити? Кому я допоміг/допомогла? Що робитиму далі? Відповіді на ці питання виводять на поверхню дуже багато позитиву та користі, яку ми часто недооцінюємо.  

3. Медитація, афірмації, молитви. Коли ми отримуємо погані новини, наш мозок фокусується на них, і уява промальовує ціле кіно того, що відбулось. І навіть якщо ми працюємо, тестуємо, пишемо — мозок все одно у фоновому режимі опрацьовує цю ситуацію. Відтак наша продуктивність страждає. Якщо ви бачите, що з вами таке відбувається, тоді поставте думки на паузу і спробуйте перепрограмувати мозок, замінюючи ці думки на медитації, афірмації чи молитви — у що ви вірите. 

Ще більше статей читайте в блозі AMC Bridge. Вакансії компанії.