В вашей профессиональной жизни есть много ситуаций, в которых вам нужно посоветоваться или даже поспорить с другими, например, когда:

1. Ваш менеджер предлагает график проекта, который вам кажется совершенно нереальным;
2. Коллега просит вас взять на себя задачу, которая, кажется, не вносит в проект ничего ценного;
3. Команда вмешивается в вашу задачу, решая, какой инструмент вам нужно выбрать.

И многие другие...

Даже если разногласия могут привести к благоприятным результатам, они могут легко разрушить ваши отношения и создать напряженность в вашей команде. 

Томас Крам, автор книги «Магия конфликта», говорит, что нам не следует бояться не соглашаться с другими. 

Мы должны рассматривать конфликт как возможность учиться и развиваться, а не как токсичное поведение.

Но имейте в виду, что существует большая разница между просто несогласием и конструктивным выражением мыслей. Первое токсично и может убить любые здоровые отношения. Второе - более профессионально.

Фокус на фактах, а не мнениях

Единственный действительный аргумент, который вы должны использовать в обсуждении, - это аргумент, основанный на фактах, а не только на вашем личном мнении. Хотя это звучит достаточно разумно, об этом простом правиле легко забыть во время разногласий. 

Может случиться так, что вы начнете с факта, но затем, когда дискуссия станет горячей и вы поймете, что ваш аргумент слишком слаб, вы можете невольно продвинуться дальше на более личный уровень. 

Когда вы подкрепите свое заявление личным мнением, другая сторона сможет найти гораздо больше аргументов, чтобы противостоять вашей точке зрения. 

"- Нам определенно нужно использовать MS Project. У него много полезных функций. 

- О, правда ?! Я так не думаю. На самом деле, я ненавижу его и не буду им пользоваться". 

Разве это не звучит ужасно?  Использование только фактов и данных поможет вам избежать слишком личной беседы со своим коллегой. И это может спасти не только вашу репутацию, но и ваши отношения.

Без личных оскорблений

Самое важное правило, когда дело доходит до споров, это следить за своим языком. Давайте представим, что вы спорите о дедлайне с вашим директором. Как руководитель проекта, вы считаете, что срок, предложенный вашим директором, слишком оптимистичен. К сожалению, директор не согласен с вами, поэтому он пытается доказать, что вы не правы. 

Д .: "Мы договорились с клиентом завершить к концу этого года. 

PM: Удачи! Это невозможно. 

Д: Это требование клиента. Надеюсь, вам удастся вложиться. 

PM: Нет. Вы же знаете, что так не будет. Что за ерунда!"

При несогласии с кем-либо избегайте таких суждений, как «глупый», «ерунда» или «наивный». Они могут быть неверно истолкованы и восприняты вашим коллегой лично. Делитесь только фактами, а не бесполезными осуждающими словами. Так безопаснее и профессиональнее. Вместо того чтобы говорить: «Что за ерунда!», Лучше сказать: 

«Этот проект похож на проект X и проект Y с точки зрения требований и сложности. И мы не смогли их сделать менее чем за год. На этот раз определенно не удастся уложиться в столь сжатые сроки». 

Это утверждение не содержит никаких личных выводов и подтверждается данными.

Используйте формулу тройного А, чтобы уважительно не согласиться

Стратегия, предложенная Сьюзен М. Хейтлер, может помочь вам поддерживать разговор, даже если ваша точка зрения полностью отличается от коллеги. 

Ключевой элемент этого метода - не превращать разговор в битву «я прав, ты не прав». Рассматривайте каждый аргумент как ситуацию, которая может привести к взаимовыгодному решению. Конечно, это легче сказать, чем сделать, но попробуйте.

Давайте представим, что как менеджер проекта вы просите членов вашей команды трекать время, потраченное на проект. Вам необходимо следить за графиком и сообщать эти данные заказчику. Это ваша работа. Но это определенно не нравиться членам вашей команды. 

PM: «Начиная со следующей недели, вы должны трекать время, потраченное на каждую часть проекта, в нашем новом инструменте X. 

Pr: Извините, но у меня нет времени следить еще и за трекером. Я ненавижу такого рода микроуправление. 

PM: О, правда? Кого волнует, что ты ненавидишь? Это наше требование. 

Pr: Ваша задача - позволить нам работать над реальными задачами вместо того, чтобы заставлять нас терять время."

Вы видите масштаб конфликта? Даже если вам удастся прийти к соглашению и, в конце концов, ваша команда регистрирует время выполнения задания, взаимопонимание между вами и вашей командой рушиться. 

Тот же разговор может быть проведен в более вежливой манере с использованием метода тройной А:

1. Согласитесь (Agree) - во-первых, вы должны согласиться с точкой зрения вашего партнера. Главное здесь - внимательно выслушать, попытаться понять чужую точку зрения и принять то, что ценно.
2. Дополните (Augment) - тогда вы должны выбрать идею или фразу, с которой вы в основном согласны, и уточнить ее немного подробнее. Сработает заверение вашего партнера, что вы понимаете важность его или ее аргументов.
3. Добавьте (Add) - наконец, изложите свою точку зрения, но не отрицая всего, что только что сказал ваш коллега, а используя факты.

Как вы можете сказать по-другому в этом сценарии? 

PM: «Начиная со следующей недели, вы должны трекать время, потраченное на каждую часть проекта, в нашем новом инструменте X. Это то, о чем меня попросил мой менеджер. 

Pr:  Извините, но у меня нет времени следить еще и за трекером. Я ненавижу такого рода микроуправление. 

PM: (Согласие) Да, я могу представить. (Дополнение) Для работы в трекере и написании отчетов потребуется время и энергия. (Добавление) Но в то же время вы должны понимать, что клиент хочет, чтобы мы сообщали о прогрессе. Это сделает нас более надежными».

Почему формула тройного А действительно имеет значение

Используя тройной А, вы становитесь более сосредоточенным на добавлении ценности дискуссии вместо того, чтобы топить идею своего коллеги. Этот шаблон также гарантирует, что ваш разговор больше похож на сотрудничество, чем на соревнование. 

Более того, если вы обосновываете свои аргументы и факты, это звучит более профессионально.