Як дати зворотний зв’язок колезі і не почати Третю світову


Автор: Дмитро Малиночка, тренер, фахівець із навчання та розвитку, EPAM Ukraine.

В ідеальному світі співробітники дотримуються дедлайнів, приходять на зустрічі вчасно і сприймають зворотний зв’язок із розумінням. Але світ не ідеальний. Іноді доводиться ставити неприємні питання і робити прикрі зауваження. Як вести діалог у таких випадках, щоб колега сприйняв це як зону розвитку, а не особисту образу? Розповідає Дмитро Малиночка, тренер, фахівець із навчання та розвитку, EPAM Ukraine.

Як дати зворотний зв’язок колезі і не почати Третю світову

Отже, є три кроки розвиваючого зворотного зв’язку: підготовка, зворотний зв’язок,  follow up.

1. Підготовка

Під час спілкування обов’язково знадобляться факти, вимірювані показники і точні спостереження. Тому розмову варто продумати заздалегідь. Для підготовки до діалогу я раджу використовувати форму TO ASK і TO TELL LIST.

TO ASK LIST – складаємо перелік питань, які хочемо поставити для з’ясування ситуації і мотивів співробітника. Коли люди дають зворотний зв’язок, вони часто схильні робити передчасні висновки, іноді домислюючи ситуацію, і на цій підставі давати поради. Тому насамперед варто уточнити у колеги, що він думає або як може пояснити свої дії в конкретній ситуації.

Існують 4 причини, через які люди не роблять щось:

  1. Не зрозумів/зрозумів мету по-своєму: людині не зрозуміло, навіщо робити те, що від нього очікують. Він інакше зрозумів мету або не розуміє цінність цієї мети.
  2. Не вміє/не знає: співробітник не має досвіду і знань для виконання таких завдань або в такому середовищі.
  3. Не може/не має можливості або ресурсів виконувати очікувані дії.
  4. Не хоче. Причини можуть бути абсолютно різними – від особистої неприязні, образи до того, що людина має своє бачення реалізації конкретного завдання.

Розуміння мотивів співробітника згодом допомагає сформувати повідомлення так, щоб воно було почуте і прийняте в роботу. До того ж у процесі відповідей на питання співробітник може прийти до вирішення самостійно.

TО TELL LIST – у цей перелік вносимо все, що важливо сказати. Коли йдеться про зворотний зв’язок, рекомендую фіксувати конкретні факти, вимірювані показники і дії співробітника. Поширеною помилкою є загальні слова. Наприклад: «Ти добре проводиш співбесіди, але не чуєш, що відповідає кандидат». Питання колеги «Що значить добре і не чую?» не забариться.

На етапі підготовки та складання TO TELL LIST визначте для себе, що означає «добре проводити інтерв’ю» і «не чути відповідей кандидата». Зробіть позначки про це, наприклад:

+ Легко і швидко починаєш діалог із кандидатом. Коли  на початку говориш про те, що ви зустрілися, щоб познайомитися, а не оцінювати, – це знімає зайву напругу.

— В середині інтерв’ю ставиш питання дуже часто, і кандидат не встигає відповісти. Сам підхоплюєш його ідеї і він знову не встигає договорити.

Також у цей перелік рекомендую додати важливі для діалогу деталі, про які легко забути. І, найважливіше, – свою мету.

Готуйтеся формулювати зворотний зв’язок так, щоб він був пов’язаний зі справою, а не суб’єктивним враженням. Використовуйте формулювання: «це впливає на команду так…», «це дозволить іншим колегам…» тощо. Уникайте виразів «роби це, тому що я так хочу» або «так треба».

На етапі підготовки до бесіди продумайте свою поведінку. Особливо якщо ви емоційно заряджені результатами дій вашого співробітника. Налаштуйтеся створити комфортне середовище для сприйняття ваших слів. Пам’ятайте, що слухати критику і так може бути болісно.

Запрошуючи на зустріч, доцільно анонсувати її порядок, наприклад: «Давай зустрінемося і обговоримо інтерв’ю, яке ми проводили». Важливо, щоб співробітник відчував себе у безпеці. Не варто заздалегідь лякати негативними коментарями. Якщо співробітник знатиме про порядок зустрічі, то зможе відповідно налаштуватися.

Як дати зворотний зв’язок колезі і не почати Третю світову

2. Зворотний зв’язок

У спілкуванні дотримуйтесь такої структури розмови:

Озвучте контекст. Загальний контекст: «Я хочу поговорити з тобою щодо співбесіди, яку ми проводили вчора».

Зв’язок контексту зі співрозмовником: як це стосується вашого співробітника? «Коли ми проводимо співбесіду з кандидатом, нам важливо зрозуміти хід його думок і з’ясувати необхідні якості. Ти в цьому допомагаєш…»

Озвучте спостереження. «Мені імпонує, як ти встановлюєш контакт із кандидатом. Коли  на початку говориш про те, що ви зустрілися, щоб познайомитися, а не оцінювати, – це знімає зайву напругу. Але я помітив, що в середині інтерв’ю ти ставиш питання дуже часто, і кандидат не встигає відповісти. Іноді сам підхоплюєш його ідеї, і він знову не встигає договорити…»

Опишіть емоції. «Я турбуюся, що кандидат закриється і ми не зможемо повною мірою його оцінити». В цьому і попередньому кроці використовується Я-повідомлення: «я помітив/я турбуюся». Я-повідомлення важливо використовувати протягом усього діалогу для виключення звинувачень і оціночних висловлювань.

Дізнайтеся позицію співробітника. «Скажи, будь ласка, ти помічаєш це за собою? Чому ти ставиш питання так швидко?». Дайте співрозмовнику можливість описати ситуацію, задавайте додаткові питання, щоб з’ясувати, чому він/вона не робить очікуваних дій. Нагадаю, є 4 причини: не зрозумів, не вміє, не може, не хоче. Під час діалогу ви можете несподівано виявити, що співробітник впевнений у своїй роботі. На його думку, він робить те, що від нього вимагають, бачить щось, чого не помічаєте ви, тощо. Коли отримаєте відповідь, зможете перейти до наступного пункту.

Попросіть запропонувати рішення. Не поспішайте радити тренінги з комунікації або активного слухання. Запитайте, наприклад: «Чи міг би ти давати можливість висловитися співрозмовнику і більше спостерігати на співбесіді?». Для інших ситуацій стане в пригоді більш загальне питання: «Які у тебе є ідеї, що можна зробити, щоб…».

Дайте можливість співробітнику висловити свої ідеї та припущення. З огляду на них, ви зможете сформувати рішення, яке задовольнить усіх.

Разом сформуйте проміжне або остаточне рішення на основі ваших очікувань, мотивів і можливостей співробітника, визначте терміни і домовтеся про наступну зустріч, якщо вона необхідна.

Цю схему зворотного зв’язку можна застосовувати у будь-яких робочих ситуаціях. Виходячи з 4 причин, через які люди чогось не роблять, цей крок діалогу може змінюватися:

  • «Не зрозумів» – дізнайтеся, що саме, і допоможіть пов’язати мету з виконанням завдання. Покажіть, як його дії впливають на досягнення цілей.
  • «Не вміє» – можливо, ви зможете навчити, організувати курси або делегувати завдання іншій людині. Перевагою цього рішення є відсутність потенційного прихованого конфлікту, що корисно для взаємин.
  • «Не може» – спробуйте знайти прийнятний для всіх варіант.
  • «Не хоче» – дуже важливо з’ясувати мотиви. Можливо, людина хоче отримувати більш цікаві завдання і ви зможете пов’язати її потреби з вашими. Наприклад, підібрати завдання, які будуть відповідати інтересам та потребам бізнесу, і допоможуть розвиватися іншим співробітникам.

Отримайте підтвердження. Наприкінці діалогу попросіть співробітника підсумувати і ще раз проговорити остаточне рішення ситуації. Це важливо, щоб і ви, і ваш співрозмовник переконалися, що ви розумієте одне одного, і згодом уникнути розбіжностей, пов’язаних із некоректними очікуваннями.

3. Follow up

Після зустрічі важливо завершувати весь процес, резюмуючи сказане і прийняті рішення. Причому бажано, щоб це робив сам отримувач зворотного зв’язку. Так він бере на себе повну відповідальність за рішення.

Використовуйте ці загальні правила для надання зворотного зв’язку і пам’ятайте, що діалог має розвивати. Для отримання більш глибоких знань із теми можна пройти курс Giving Helpful Feedback на Coursera або почитати книгу Слоуна Р. Вайцель «Дієвий зворотний зв’язок. Як сформувати і передати свої ідеї».

Продуктивної роботи та міцних взаємин у команді!

Джерело: prohr.rabota.ua


0 комментариев
Сортировка:
Добавить комментарий

IT Новости

Смотреть все