Успішність бізнесу завжди базується на трьох площинах: задоволені клієнти (отримують якісні послуги за ринкову ціну), задоволені працівники (отримують достойну оплату, мають можливості розвитку) та задоволена (прибуткова) компанія. Якщо одна зі складових випадає, то або клієнти йтимуть до інших, або працівники, або компанія буде збитковою. Денис Руденко, радник з Operations та Delivery у Wiseboard і СЕО аутсорсингової компанії Yalantis, ділиться перевіреними практиками розвитку бізнесу.

Більшість неприбуткових компаній починають рефлекторно вкладатися в маркетинг і фокусують на ньому всі зусилля. Виходить біг, аби зігрітися. Коли процеси компанії не готові до масштабування і не можуть задовольнити потреби поточних клієнтів, то як можна очікувати, що це зміниться з приходом нових замовників? Саме із цього я починаю розмову з бізнесами, які веду як радник у Wiseboard.

Щоби реалізувати всі три площини успіху, потрібні ефективні процеси делівері, сильна матрична структура організації та зрозумілі і стандартизовані метрики ефективності. 

Минулого року ми у Yalantis ми зʼясували, що 65% нових замовників прийшли до нас за рекомендаціями наших клієнтів, співпрацю з якими ми активно масштабували. Фактично, делівері та акаунт-менеджмент генерують 70–80% виторгу. Це досяжний та цільовий KPI, який варто ставити перед собою технологічним бізнесам. Ось із чого почати, щоб цього досягти.

Симптоми неготовності до масштабування та як їх позбутися

В українському IT-ландшафті можна розпізнати кілька типових блокерів росту компаній. Ось, що це за симптоми та як виявити їх у своєму бізнесі.

Симптом № 1. Компанія не генерує прибуток через низькомаржинальні проєкти та зайві витрати

Низькомаржинальними часто стають проєкти, на яких працюють фахівці senior рівня за відповідну оплату. Клієнт задоволений якістю, а маржа — низька. Таке трапляється, коли рівень фахівця виріс за час співпраці, але вартість його послуг із клієнтом не переглядалася.

Рішення: «Розчистити ландшафт» — позбутися зайвих процесів та оптимізувати пріоритетні

Проаналізуйте стан ринку, рівень ваших фахівців, їхні зарплати та маржинальність проєктів. Це дасть вам змогу аргументовано вести діалог із клієнтом про підвищення цін на послуги або ж заміну фахівця на менш досвіченого. Нормальна практика — переглядати ставки з клієнтом на 2–3% на рік.

Другий крок — провести аудит та виявити те, що «зʼїдає» час розробників, але не приносить прибутку та додаткової цінності. Часто це внутрішні розробки, які не мають чіткої стратегії монетизації чи репутаційного значення. Розгляньте кожен проєкт максимально обʼєктивно: можливо, він неприбутковий, але приносить багато цінності для репутації, надає якісних рефералів, або ж із ним ви входите в нову нішу та набираєте експертизу. Якщо це не так — від нього можна відмовитись і спрямувати зусилля на інші розробки.

Симптом № 2. Business Development відсутній як функція

За відсутності бізнес девелопменту компанія не знає свого клієнта, не вимірює його задоволеність сервісом, не розуміє, як влаштований його бізнес і які точки дотику можуть зʼявитись у майбутньому, не працює з нетворком клієнта й не приводить рефералів. Якщо постійна комунікація відсутня або цим займаються всі потроху й дані не систематизовані — клієнти йтимуть через 1–2 місяці після початку співпраці або неочікувано закриватимуть тривалі контракти.

Рішення: Створити напрямок бізнес девелопменту та визначити відповідальних за нього

Управляти можна тільки тим, що можна виміряти. Тож розбудовувати напрям варто почати з розуміння, що означає «ефективна робота» для вашого клієнта і якими метриками можна це оцінити. Сформувати ці показники у внутрішній стандарт і призначити відповідального за комунікацію та збір фідбеку від клієнтів.

У невеликій компанії за Business Development може відповідати навіть одна людина, головне — щоб це був фахівець із чіткими KPI та обовʼязками: комунікація зі стейкхолдерами, оцінка ризиків та рівня задоволеності, пошук шляхів масштабування. Ця функція може бути закладена в ролі делівері менеджера, акаунт менеджера чи менеджера з Client Success.

Симптом № 3. Відсутність внутрішніх стандартів та політик, як наслідок — залежність від ресурсів

Поширена помилка — відсутність чітких внутрішніх стандартів в області проєктного управління, тестування, бізнес-девелопменту, HR тощо. Ці документи можуть здаватись зайвою бюрократією, та насправді вони — найкоротший шлях до побудови людинонезалежних систем.

Стандартизовані процеси допомагають онбордити нових співробітників і не ставати заручником висококваліфікованих фахівців. Люди можуть звільнятися, хворіти, брати відпустки та переходити на інші проєкти. Якщо в компанії немає внутрішніх стандартів на їхні ролі, вона витрачатимете безліч часу на найм або ж йтиме на компроміси всупереч інтересам бізнесу. Як наслідок — «зламані» показники валової та чистої маржі.

Рішення: Стандартизуйте делівері.

У компанії має бути розроблена проєктна, технічна, організаційна документація, яка описує всі процеси і вимоги в делівері. Вона погоджена на С-рівні, зрозуміла та доступна для всієї команди.

Симптом № 4. Слабка система мотивації

Мотивація і розвиток — це окрема частина корпоративної культури. За моїми спостереженнями, фінансова мотивація діє максимум два місяці, далі цей стимул не працює. Коли в компанії якісна та прозора мотиваційна система, що залучає всіх членів команди, тоді людям цікаво працювати тривалий час навіть на одному й тому ж проєкті.

Рішення: Знайдіть оптимальну мотивацію для вашої команди.

Формуйте ціннісну пропозицію для працівників, окрім фінансових бонусів: кар’єрне зростання, навчання, приналежність до важливої місії тощо.

Симптом № 5. Відсутня матрична структура організації та фокус на делівері

Компанія до 100 працівників може драйвитися на ентузіазмі засновника. Далі потрібно вибудовувати сильну матричну структуру та процеси, які ефективно працюватимуть і для 200, і для 500 співробітників, і враховуватимуть інтереси всіх (команди, клієнтів та компанії).

Рішення: Сформувати оргструктуру, ядром якої є делівері та бізнес девелопмент.

Розгортати організаційну структуру бажано з усвідомленням, що делівері та розвиток бізнесу в ній будуть основним джерелом прибутку. Адже саме вони відповідають за комунікацію зі стейкхолдерами, оцінку ризиків та масштабування. Ці департаменти мають бути замовниками для інших — наприклад, рекрутингу. Інші відділи перетворюються на сервісні структури, які допомагають делівері генерувати більші доходи.

Лише прибравши ці симптоми, можна розпочинати ефективне масштабування бізнесу.

Здорове делівері можна розпізнати за такими ознаками:

1. знаєте вашого клієнта, його проблеми та потенціал розвитку;
2. ви в курсі планів та цілей клієнта, і знаєте, як можете допомогти йому їх досягти;
3. ви регулярно вимірюєте NPS і покращуєте співпрацю;
4. компанія має щонайменше 45–50% валової маржі;
5. маржинальність не падає нижче 10–15%.

Трансформація компанії вимагає часу та може бути болісною. Не вся команда готова до масштабування і нарощування власної компетенції. Будьте готовими до того, що із впровадженням змін у компанії доведеться попрощатися із частиною команди, яка не готова йти шляхом бізнес-цілей. Це неминучі втрати, разом із якими ви знаходите агентів змін та формуєте команду, вмотивовану зростати та драйвити розвиток компанії.