Автор: Кирилл Белобородько, Software Engineering Manager в ЕРАМ

Зачастую мы воспринимаем лояльность как хорошее качество. Мол, лояльный сотрудник готов оставаться с работодателем долго. Лояльная компания в поверхностном понимании – почти синоним семейного бизнеса, атмосферы дружбы и взаимовыручки. Но не все так просто. Нездоровая лояльность может нанести урон как специалисту, так и бизнесу. Однако если знать, где таятся подводные камни, шансы их обойти возрастают. 

Кирилл Белобородько

Меня зовут Кирилл Белобородько, я сотрудничаю с компанией ЕРАМ в роли Software Engineering Manager. В силу своих обязанностей ежедневно взаимодействую с людьми и вижу разные проявления лояльности. Многие привыкли воспринимать эту черту как преданность. Считают, что по-настоящему лояльный сотрудник не просит пересмотра компенсации, не знаком с альтернативами на рынке труда. Он без оглядки остается с компанией до последнего. Я вижу ситуацию иначе. 

О превратном понимании

Для человека лояльность может иметь подводные камни. В нездоровом проявлении работник может взваливать на свои плечи множество активностей. Он будет перерабатывать, выгорать, игнорируя семейные обязательства, энергетический баланс, физическое здоровье. Такая лояльность в ущерб себе со временем трансформируется в тяжелые отношения с компанией. В моей практике самыми обиженными на предыдущего работодателя были именно такие, лояльные до токсичности люди. Мол, работали по 60-70 часов в неделю, ожидали признания и поощрения – и все зря. Тем не менее, с точки зрения менеджмента ситуация могла выглядеть совсем иначе: все процессы под контролем, но результаты посредственные. Другой человек мог бы справиться с заданием лучше, однако, излишне лояльный коллега просто не дал ему шанса. 

Более здоровый, долгосрочный подход – умение вовремя говорить «нет» и адекватная оценка своих сил. От него выигрывает и сотрудник, и компания. Делая выбор человеку стоит думать...

1. где он получит большее развитие; 
2. где его компетенции будут полезны; 
3. какое решение принесет наибольшую пользу компании.

Также, на мой взгляд, по-настоящему лояльный человек понимает свою цену и то, что он интересен другой компании. Однако он осознает, что его вектор развития совпадает с планами текущего работодателя, и потому делает сознательный выбор в пользу этой компании. 

Есть в такой ситуации подводные камни и для компании. Бизнес может давать лучшим сотрудникам экстра-выходные, оплачиваемые отпуска в случае выгорания и другие дополнения к соцпакету, ожидая не просто лояльности, а преданности. Однако человек, который ушел в оплачиваемый саббатикал (то есть сделал долгосрочный перерыв в работе), может после него выбрать другой вектор развития и не вернуться. И это его право. А вот ресурсы компании окажутся потраченными впустую. 

Адекватная лояльность не предполагает скрытых ожиданий от другой стороны. Это касается как человека, так и компании. Обе стороны делают (или не делают) что-либо просто потому, что считают это правильным, нужным, полезным. 

О типах и уровнях лояльности

Недавно я нашел интересную градацию лояльности по типам и уровням. На мой взгляд, к реальности она близка максимально.

Итак, существуют такие типы лояльности:

1. Поведенческая. Она предполагает, что человек долго работает на одном месте. Его все устраивает, он не хочет прерывать свой трудовой стаж. Этот тип лояльности свидетельствует о зоне комфорта и том, что человек предпочитает стабильность в своей жизни. 
2. Аффективная. В данном случае человеку комфортно находиться в определенной среде. Он привык к своей команде, ему нравится проводить время с этими людьми, участвовать в тимбилдингах, корпоративах, обучении. Этот тип лояльности свидетельствует о здоровом психологическом климате в компании.
3. Нормативная. Человек не хочет менять работу из-за мнения окружающих. Мол, поменяет крупную компанию на небольшую фирму (или наоборот) – и его выбор не поймут, осудят. Такой человек с трудом решается на изменения и мучительно принимает решения.

Также лояльность можно разделить на 5 уровней:

1. Уровень начальный, на котором важны материальные атрибуты;
2. Уровень поведения, на котором важны традиции, общие совещания, неформальные поздравления с важными датами и корпоративы;
3. Уровень способностей, на котором у человека и компании – совпадение ожиданий по профессиональным и личностным качествам;
4. Уровень убеждений, на котором человек разделяет ценности компании;
5. Уровень идентичности, когда человек полностью ассоциирует себя с компанией, не представляет себя без нее. Обычно это свойственно или собственникам, или компаниям с очень сильным брендом.

На каждом из уровней сотрудника и компанию подстерегают ловушки лояльности. Избегая их, можно определенное время успешно взаимодействовать и предупреждать риски. 

О ловушках лояльности

Разбирая самые распространенные ловушки лояльности для компаний и сотрудников, мы будем идти последовательно по ее уровням. Итак, 

1. На начальном уровне.

- Ловушка для сотрудника. На этом уровне лояльности для человека крайне важны материальные атрибуты. Ряд компаний в первый рабочий день вручают новичкам подарки. И это хороший подход. Но важно, чтобы он не вызывал у человека долгосрочных ожиданий. Мол, теперь всегда за хорошую работу компания будет делать мне подарки. Если «коллекция» корпоративной сувенирной продукции или других бонусов не будет пополняться регулярно, лояльность такого сотрудника быстро сойдет на нет. 

- Ловушка для компании. Если бизнес не понимает, что лояльность его ключевых сотрудников зависит сугубо от подарков и бонусов, то рискует столкнуться с регулярными проседаниями эффективности и ростом расходов на эти категории. Конечно, можно подбрасывать все новые и новые подарки, но со временем любые из них начнут воспринимать как должное. А вот когда вы решите отказаться от такой практики, команду это сильно демотивирует.

1. На уровне поведения.

- Ловушка для сотрудника. Человек может быть лоялен к небольшой группе (например, к отделу или проектной команде), но не ко всей компании. Действительно, в небольших коллективах рождаются свои традиции, совместные праздники и досуг. Однако важно понимать, что уровень поведения – это довольно шаткая база для лояльности, ведь коллектив может трансформироваться в любой момент.

- Ловушка для компании. Чем больше бизнес, тем сложнее масштабировать локальные традиции и элементы семейной атмосферы. На определенном этапе это и вовсе невозможно. Компания должна отдавать себе отчет в том, что некоторые сотрудники останутся лояльны к небольшим внутренним группам, однако бизнес в целом будут воспринимать как нечто верхнеуровневое, довольно эфемерное. Как государство, например. Если оно работает качественно – все хорошо, если случаются сбои – это вызывает недовольство.

1. На уровне способностей.

Стоит отметить, что это уже очень хороший уровень лояльности. Сотрудник на нем подходит компании по своим профессиональным и личностным качествам, а компания устраивает его как место, где можно встретить таких же сильных специалистов, как и он, и развиваться с ними вместе. 

- Ловушка для сотрудника. Уже на этапе первоначального интервью стоит понимать, что некоторые вещи динамичны. Может измениться стратегия компании, могут измениться и интересы специалиста. Человеку стоит развиваться и смотреть, куда движется бизнес, расширять свой профессиональный кругозор. Возможно, у специалиста возникут новые интересы и он сумеет найти им применение внутри текущей компании. Однако интересы компании тоже могут трансформироваться. Даже если однажды навыки человека оценили по достоинству, надо продолжать развитие, чтобы не отстать от роста бизнеса.

- Ловушка для компании. Ситуация похожая: даже если на собеседовании и в первое время – полное совпадение интересов и целей, все же со временем желания и стремления человека могут меняться. Например, сотрудника приняли в компанию как технологического эксперта, но со временем менеджмент стал ему более интересен. Нельзя сделать выводы из собеседования на годы вперед. Надо возвращаться к специалисту (особенно, если речь – о ключевой персоне), общаться с ним регулярно, сверяться с ориентирами. 

1. На уровне убеждений. 

- Ловушка для сотрудника. Ситуации и обстоятельства бывают разные. Бизнес, конечно, должен следовать заявленным ценностям, но в некоторых ситуациях требуются непопулярные решения (например, компания переживает кризис и по объективным причинам должна сократить часть персонала). Лояльный сотрудник способен адекватно трактовать ситуацию и осознать возможные риски. Он имеет свое понимание, видение ситуации на основании разных источников, опыта и ценностей, а не дискуссий на кухне за чашкой кофе. Ценности важно понимать корректно, обсуждать их с руководством, если возникают недопонимания или разные трактовки.

- Ловушка для компании. Она очевидна: есть ценности, а на практике они не имплементируются. Например, декларируем, что придерживаемся меритократии (то есть берем в работу сугубо лучшие идеи). В действительности – по-прежнему реализуем то, что предложил топ-менеджер, даже если инженер высказал идею лучше. Если компания регулярно попадает в эту ловушку, рискует быстро потерять по-настоящему лояльных людей.

1. На уровне идентичности

- Ловушка для сотрудника. Идентификация себя с компанией – рискованный путь для человека. Бизнес может закрыться, сотрудник будет вынужден менять работу – и что тогда? Человек рискует потерять смысл жизни, если не представляет себя вне компании. Интересы бизнеса и личности могут и в чем-то должны совпадать, но полностью ассоциировать себя с работодателем опасно. 

- Ловушка для компании. Если в команде есть люди, ассоциирующие себя с бизнесом, то любое изменение стратегии или оргструктуры они будут воспринимать крайне болезненно. Скажем, компания долго придерживалась модели семейного бизнеса, но стремительный рост требует ориентации на рыночные принципы. Ряд ценных, лояльных сотрудников, которые воспринимали работу как неотъемлемую часть своей жизни, могут затаить обиду, а то и вовсе уйти.

Здравое понимание лояльности и умение распознать ее уровень у сотрудников может уберечь менеджера от многих управленческих ошибок. В конце концов, в современном мире ставку не всегда стоит делать на человека, который вот уже 10 лет работает в компании. Иногда поддерживать, развивать и поощрять стоит человека с правильными ценностями, здоровой лояльностью и стратегически совпадающими целями.