«99% труда». Почему большим бизнесам не нужны инновации, и что общего у Rozetka и Facebook

  • 23 сентября, 13:31
  • 3646
  • 0

Сооснователь Genesis Владимир Многолетний объясняет, почему для успешного бизнеса важнее не инновационная модель, а экспертиза и усердие.

Об инновациях, или Почему я в них не верю

Довольно часто при встречах с молодыми предпринимателями или с начинающими венчурными инвесторами поднимается тема инноваций. Так как такие встречи я использую для найма в Genesis наиболее сильных людей, отказаться от них тоже невозможно, и иногда приходится об этих самых инновациях слушать.

«99 % труда». Почему большим бизнесам не нужны инновации, и что общего у Rozetka и Facebook

«Вот вы тут занимаетесь традиционными моделями (новости, например), а не хотите ли придумать что-то совершенно новое, взрывное, меняющее мир – новую концепцию, прорыв, смену парадигмы?» Почти всегда это сопровождается таким взглядом и выражением лица, что сразу видно, что человек-то – инноватор, меняет мир, а мы в Genesis ретроградно пилим традиционные модели.

И ведь очень сложно объяснить, что Genesis – первая компания в мире, построившая крупнейший медийный бизнес в Африке (где его не смогли построить, скажем, Ringier и Naspers) и одна из крупнейших медиакомпаний в мире с более чем 100 млн посетителей в месяц. Что мы успешно конкурируем с Olx в Нигерии, что мы стали первой компанией в Центральной и Восточной Европе, которая вошла c дейтинговым проектом в глобальную книжку Going Global with Facebook в 2016 году. 

Как правило, даже если начинаешь говорить обо всем этом, настоящего инноватора переубедить очень сложно, тебя за авторитета он не считает и уходит он с твердой уверенностью, что одна из передовых инноваций, меняющих мир, выстрелит именно у него.

На сегодняшний момент никому из таких людей не получилось построить даже среднего размера компанию, не говоря о фабрике инноваций с глубоким влиянием на мир вокруг.

Почему так?

Я твердо убежден, что стоимость инноваций для создания бизнеса сильно переоценена. Инновации очень важны, но, как правило, великими становятся компании, которые правильно интегрируют инновации, а не те, которые инновации придумывают.

  1. Facebook не первыми придумали социальные сети (когда они стартовали, была огромная социальная сеть MySpace, которая делала все то же самое + имела неограниченные ресурсы). А до My Space были еще Friendster, Orkut и другие. Facebook не первыми придумали ленту новостей, агрегацию контента да и почти все технологии – они были первыми, кто придумал, как их к себе правильно интегрировать.
  2. Когда в России стартовали «Одноклассники», на этом рынке уже работало восемь клонов Classmates. Когда в России запустились vk.com, там уже работало три клона Facebook.
  3. Google запустил Chrome в 2008 году, где-то через 20 лет после того, как был запущен первый браузер в мире с долей около 100 % в 1990-х годах (Netscape), а потом еще были Internet Explorer, Firefox, Opera и по мелочи. Сам Google даже не входил в топ-100 поисковых систем в интернете, а основной алгоритм Google на момент запуска (поисковый вес ссылок) был изобретен за 50 лет до него самого.

И таких примеров масса.

Практически все действительно великие компании в мире не придумывали сами большинство инноваций, а выросли на том, что интегрировали уже существующие инновации в свой бизнес.

Вывод первой части – это очень любимая мной цитата создателя Linux Линуса Торвальдса:

«Любой успешный проект на 99 % состоит из упорного труда и на 1 % – из инноваций. Все хай-тек инновации, о которых так любят говорить в IT-индустрии, – это полная чушь. Инноватором может стать любой, а все эти think different никому не нужны. Настоящая работа – не в создании хайпа, а в деталях».

Как строятся большие бизнесы

Теперь, если убрать в сторону вопрос об инновациях, немного поговорим о том, что объединяет все крупные и успешные бизнесы. Как я уже говорил, фактор инновации в них играет небольшую роль: бизнесы строят не инноваторы, а те, кто умеет инновации вовремя и грамотно применять к своей бизнес-модели.

Все схемы построения действительно крупных бизнесов делятся на два сценария:

Сценарий 1 – лотерея (ранний выход или победа в монополизации)

Есть компании, которым везет войти на рынок в фазе взрывного роста (например, начать заниматься интернетом в начале 2000-х): если рынок находится в такой фазе, то нередко достаточно воткнуть палку в землю, чтобы она выросла в приличный куст кокаина. Сюда же относятся компании, которые входят на рынок с естественной монополизацией (например, интернет-поиск или классифайды (метод представления рубрицированной структурированной информации – прим. ред.)) и которым везет в этой монополизации стать тем самым монополистом.

лотерея (ранний выход или победа в монополизации)

Примеры таких компаний: Google (монополия), Facebook (монополия), «Яндекс» (монополия), POF (рано вошли), Mail.ru (рано вошли), Craigslist (рано вошли), Olx (монополия). Все это – очень прикольные истории. Именно они как раз выпадают первыми, когда вспоминаешь об успешных интернет-компаниях. Но шанс построить такие – крайне низок, это выигрыш в лотерею.

Сценарий 2 – не лотерея 

Чаще всего наиболее правильная и наименее рискованная стратегия для построения большого бизнеса: многолетнее (семь–десять лет) накапливание экспертизы на большом и растущем рынке, на котором нет монополизации.

Это очень важная мысль, наверное, самая важная во всей этой статье. Ее стоит прочитать несколько раз.

Примеры таких компаний: Rozetka, Playrix, Badoo, Prom, Telegram, EPAM, Luxoft, Ciklum, Terrasoft, Wargaming, да и вообще, все компании из этого списка. 99 % изо всех компаний в IT в мире – в этой категории.

Ни одна из этих компаний не была первой на своем рынке, ни одна из них не работает на рынке с монополизацией. В каждом из случаев люди просто били в одну точку на долгом промежутке времени, пока, наконец, не пришли к успеху.

Если бы я сейчас стартовал новый бизнес, я бы выбрал рынок, который растет и который не сожрет один монополист, и ставил бы себе задачу стать на нем суперпрофессионалом на десять лет вперед. Последовательно шел бы к этой цели в качестве руководителя компании и растил бы компетенцию команды. Если хватит мозгов и упорства, это почти беспроигрышная стратегия.

Немного примеров

Я хочу привести всего несколько примеров, подчеркивающих предыдущие пункты – эти примеры являются показательными (практически во всех успешных историях, которые я знаю, повторяется тот же самый паттерн).

Пример 1 – компания Playrix, игровой бизнес из Центральной и Восточной Европы номер один и одна из крупнейших игровых компаний в мире: у них офисы по всему миру и $300 млн годовой выручки. Они начинали из города Вологда. Основали компанию два брата более 15 лет назад (я обоих знаю):

  • первые четыре года создавали игры из домов;
  • потом делали социальные игры;
  • потом перешли на free-to-play игры;
  • первый хит, который приносил реально большие деньги, запустили через десять лет с момента старта компании.

Для построения большого бизнеса Playrix потребовалось 15 лет ударов в одну точку, за которую команда выработала огромную экспертизу в играх.

Пример 2 – компания Wargaming (World of Tanks) была основана еще в 1998 году и занималась первое время аутсорсом. WoT они стартовали через десять лет с момента основания компании (это была пятая или шестая их игра). Игры до WoT шли с переменным успехом и денег не приносили, но это позволило компании накопить нужную экспертизу, которая и вылилась в огромный успех WoT.

С момента старта Wargaming до момента успеха WoT прошло 13 лет

Пример 3 – компания Rozetka была основана в 2004 году и приблизительно до 2010 года, то есть первые шесть лет, была одним из немногих игроков на розничном рынке Украины. Компания стала такой, какой мы знаем сейчас (крупнейшим интернет-ритейлером с существенным отрывом от ближайшего конкурента) через восемь-десять лет работы. Все эти годы команда занималась тем, что вытаскивала бизнес за волосы из болота, как барон Мюнхгаузен, делая его все более конкурентным.

Пример 4– компания Badoo начиналась как компания Mamba, которую запустили в начале 2000-х. В 2006 году компания перебралась в Лондон и запустила Badoo оттуда, к 2017-му достигла уровня выручки в $400 млн.

Для построения большого бизнеса Badoo потребовалось 17 лет ударов в одну точку, за которую команда выработала огромную экспертизу в знакомствах.

компания Badoo

Во всех описанных случаях от старта бизнеса до построения действительно большой компании прошло 10–15 лет, и команда за этот период накопила огромную экспертизу по своему направлению деятельности.

Ну и наконец – выводы

  1. Инноваций или переворотных идей в построении больших бизнесов очень и очень немного, обычно большие бизнесы строят не те, кто придумывают идеи, а те, кто успешно эти идеи применяют.
  2. Большие бизнесы строятся по двум сценариям (оба не имеют ничего общего с инновациями) –

(а) лотерея – войти на суперрастущий рынок первым или войти на рынок с монополизацией и умудриться стать монополией;

(б) не лотерея – (1) многолетнее накапливание экспертизы на (2) большом и растущем рынке (3) на котором нет монополизации

Первый сценарий приводит к построению 1 % успешных компаний (хотя именно они обычно на слуху), второй – 99 % остатка. Все компании, которые работают в Украине, за редким исключением, принадлежат к категории (б). Строить бизнес в расчете на категорию (а) – то же самое, что играть на зарплату в казино в расчете приумножить деньги.

  1. На построение большой компании обычно уходит 10-15 лет, в течение этого времени компания бьет в одну точку и накапливает экспертизу.

Обычно стоит избавиться от мысли о быстром успехе – это бывает очень и очень редко. При построении компании стоит ориентироваться именно на промежуток времени в 10-15 лет, в ходе чего и строятся действительно очень большие бизнесы.

Источник: mc.today


0 комментариев
Сортировка:
Добавить комментарий

IT Новости

Смотреть все