Бирюзовый департамент: как мотивировать айтишников

  • 10 августа, 14:26
  • 3739
  • 0

Как OKKO отказалась от вертикальной организационной структуры в IT-подразделениях, и что из этого вышло рассказывает Александр  Ляшенко, вице-президент по технологиям и бизнес-процессов сети АЗК OKKO

В последние годы рынок Украины все острее испытывает дефицит кадров, а тем более высококвалифицированных специалистов. Эта волна накрыла не только IT и технологические отрасли, но и все другие: банковскую сферу, ритейл, промышленность. Помочь этому можно только с помощью нестандартных подходов и принципов организации труда.

Александр  Ляшенко

По состоянию на 2018 год занятость в украинских IТ-отраслях выросла на 26%, а количество открытых вакансий – на 45%. Соотношение наглядно дает понять, насколько этот рынок недонасыщен кадрами. А также то, что всем другим бизнесам приходится конкурировать за человеческий капитал непосредственно с IТ-компаниями. OKKO – не исключение. Чтобы привлечь к сотрудничеству перспективных молодых айтишников и не допустить вымывания профи, мы пересмотрели подходы к построению карьерных лифтов для опытных сотрудников, обучению молодых специалистов и эффективного управления командами.

Цвет успеха – бирюзовый


В 2014 году известный бизнес-коуч и фасилитатор Фредерик Лалу издал свою знаменитую книгу «Компании будущего», где предложил «цветную» градацию общественных организаций и бизнес-структур. Согласно его классификации, в своем развитии компании проходят пять ступеней: красную, янтарную, оранжевую, зеленую и бирюзовую. Наиболее эффективными на современном этапе, по теории Лалу, являются «бирюзовые» организации. Их основные признаки:

  1. высокая самоорганизация;
  2. отношение к каждому члену как к целостной личности;
  3. наличие общей эволюционной цели.

Бирюзовая компания – это, скорее, живой организм, чем иерархическая структура. Ее можно сравнить с клубом по интересам, где собрались разноплановые специалисты для решения определенной проблемы. В глобальных бизнесах создание бирюзовых организаций рассматривается преимущественно как одна из моделей корпоративного управления. Но есть примеры полного перехода на бирюзовые принципы крупных корпораций, самый известный из которых – международный сервис доставки Zappos.

Именно эти принципы мы вводим в OKKO. К сожалению, в классическом, 100-процентном виде реализовать эту концепцию мы не сможем. Но максимально приблизиться – стараемся. И несколько масштабных шагов уже сделали.

Три кластера для ИТ-специалистов

Внутренний апгрейд системы управления ИТ-командой начался в 2018 году. Мы решили отойти от классической вертикальной иерархической организационной структуры и создать внутри департамента «бирюзовые» формации. Это пространства, где специалисты разных направлений могут наиболее полно проявить свои лидерские качества, знания, идеи, приобрести новые компетенции без лишней бюрократии и чрезмерной опеки со стороны своего прямого руководства.

Мы создали виртуальную среду, в которой объединили всех IТ-специалистов (а это работники более чем 20 отдельных структурных подразделений) в три гибкие кластера по функциональной специализации:

  1. Кластер бизнес-систем и процессов.
  2. Кластер разработчиков.
  3. Кластер инфраструктурных и технологических решений.

Что это дало участникам?

  1. Возможность получать новые знания из смежных сфер с минимальными усилиями, даже просто в процессе общения с коллегами.
  2. Широкий выбор горизонтальных лифтов, открываются в рамках кластера: ты получаешь новые знания и новую ценность; ты можешь перейти на другой, новый и более важный/ответственный/интересный участок работы. Перемещение возможно не только в пределах кластера, но и вне его.
  3. Возможность воплотить собственные идеи в коллаборации с сотрудниками других подразделений: твои компетенции + компетенции коллег = эврика синергии.

Что это дало компании?

  1. Ядро мотивированных и компетентных IТ-специалистов, которых мотивируют к постоянному саморазвитию не директивы сверху, а среда, в которой они находятся.
  2. Ценный кадровый резерв. Даже если человек решит сменить вид деятельности, ему не нужно покидать компанию – достаточно перейти в другую команду в компании, получив новую специализацию или повысив при этом свой профессиональный статус.
  3. Постоянный источник питания внутренней инновационности. Внутри большого кластера могут динамически формироваться отдельные команды – своего рода стартапы – для решения определенной проблемы.
  4. Кластеры требуют значительно меньшего привлечения ресурса топ-менеджеров для контроля выполнения или постановки новых задач. Все благодаря высокому уровню самоорганизации. Топ в этой ситуации действует как дирижер оркестра, но он не контролирует каждый инструмент.

Две платформы для руководителей

Реорганизационные изменения коснулись и IТ-руководителей более высокого уровня. Каждый из них теперь принадлежит к одной из двух платформ. Платформа бизнес-процессов и информационных систем объединяет руководителей, которые занимаются инжинирингом бизнес-процессов, развитием различных информационных систем и платформ. В технологическую платформу вошли руководители, которые отвечают за проектирование решений по управлению технологическими процессами, развитие и администрирование имеющейся разнообразной IТ-инфраструктуры, поддержку пользователей и оборудования.

Каждая платформа – это самодостаточная единица. Каждый ее участник имеет весь необходимый багаж базовых компетенций, которые позволяют ему в случае необходимости подстраховать коллегу. При этом за каждым остается свое направление ответственности. Внутри нет прямой конкуренции, участники только усиливают друг друга.

В то же время в таком формате процесс принятия решений становится значительно более гибким и динамичным: большинство решений принимается на уровне линейного взаимодействия между руководителями N-1, без привлечения директора. Для сферы технологий, где изменения происходят с колоссальной скоростью, это musthave. Кроме этого, есть еще одно преимущество для компании: не надо настраивать и отдельно финансировать формализованный институт наставничества, большинство процессов происходит естественно на уровне самоорганизации.

Сила в развитии

Наше главное достижение – это создание механизма развития IТ-талантов, который реально действует. Каждую вакансию в IТ-департаменте мы прежде всего прогоняем через внутренние резервы. Говорим потенциальным кандидатам: вы готовы перейти на более высокую ступень, вы хотите попробовать что-то другое в своем или соседнем кластере? Ок, компания всячески вас в этом поддержит. Под каждую такую вакансию готовим индивидуальный план учений и готовы ждать 2, 3, 4 месяца, пока потенциальный кандидат получит необходимые компетенции. Это гораздо эффективнее. Например, когда мы искали работников вовне, то некоторые вакансии при максимально активном сопровождении HR-департамента не могли закрыть больше года.

В OKKO есть уже достаточно примеров таких успешных кадровых переходов. Например, когда инженеры поддержки переходили к команде системных администраторов, в группу проектировщиков систем видеонаблюдения, даже в разработчики информационных систем. Каждый работник хорошо зарекомендовал себя на первичной должности, и – что, пожалуй, важнее – изъявил желание и умение учиться. Сейчас это качество особенно ценно. Ведь технологии сегодня прогрессируют просто реактивно. При таких условиях победителями из конкурентной борьбы выходят те компании, которые смогли найти правильные инструменты культивирования и развития своих работников.

Наши виртуальные бирюзовые зоны постепенно становятся реальными. В 2019 году был разработан дизайн-проект нового IТ-офиса, согласно нашей концепции кластерного управления IТ-командами. А весной 2020 года, в самый разгар карантина, был сдан в эксплуатацию новый офис во Львове для digital-команды всей группы компаний OKKO GROUP. Это единственное зонированное пространство, включающее зоны персональных рабочих мест, комнаты для переговоров и совещаний, тестовых лабораторий и стендов, а также релакс-зоны.


Теги: мотивация
0 комментариев
Сортировка:
Добавить комментарий

IT Новости

Смотреть все