Ми звикли оцінювати компанії за цифрами — за часткою ринку, грошовим обігом або кількістю офісів. Але якщо спитати дійсно великі компанії, у чому секрет їхнього успіху, вони скажуть — у цінностях. Чи дійсно цінності настільки важливі для росту компанії? Як їх створити, донести до команди, а головне — для чого?

Своїм досвідом для Happy Monday ділиться Дмитро Овчаренко, СЕО компанії Alcor, яка нещодавно розробила і успішно впровадила Alcor Culture Code — культурний код компанії, де описані п’ять основних її цінностей. У коді зазначено, що робити завжди, а чого не робити ніколи. І кожна цінність підкріплена реальною історією, пов’язаною з конкретним працівником, з яким вона асоціюється.

Необхідність визначити наші цінності як компанії виникла зсередини.

За останній рік ми багато досягли: виросли до 60 співробітників, нашими клієнтами стали Wargaming і Samsung, ми також консультували Snapchat і забезпечили юридичну підтримку компанії Ring, яку минулого року придбав Amazon. А втім, ми виросли не так, як планували спочатку. І справа була не у послугах чи ринку.

Приблизно у той же час мені на очі потрапила книга Верна Харніша “Scaling Up”. Там є такий приклад: у директора американської фінансової компанії VeriFone, яка за 9 років виросла з 30 мільйонів доларів до півмільярда, запитали, у чому секрет їхнього успіху. Виявилося — у цінностях.

Цінності — це не слова чи цифри; це про те, хто ви і чому ви такі.

Ми зрозуміли — чим швидше відповімо собі на ці питання, тим швидше і якісніше зможемо вирости, причому не тільки у плані грошей. Для нас не менш важливою є і наша місія — щодня покращувати Україну. Для цього ми заводимо сюди нові продуктові ІТ-компанії, допомагаємо нашим ІТ-спеціалістам знайти «свою» компанію та розробляти круті продукти тут, в Україні.

Цінності як фактор росту компанії

Перш за все, потрібно розуміти, що цінності і корпоративна культура є у будь-якій компанії, навіть якщо вони не описані. У невеликій компанії, де лідер спілкується з усією командою, — це цінності лідера, який їх уособлює та підтримує. Коли компанія виростає до 30-40 осіб, між лідером та командою з’являються посередники — менеджери, які ретранслюють його цінності іншим.

Але коли компанія долає поріг у 50 осіб, виникає реальна проблема. Відбувається розрив між лідером і командою, коли він не завжди навіть знає усіх на ім’я. Це означає, що в компанії, умовно, у 200 людей лідер так чи інакше впливає максимум на півсотні людей, і стає складно приймати важливі для компанії рішення. Єдиним ефективним важелем управління є цінності й культура компанії — коли співробітники дивляться в одному напрямку і приймають рішення, керуючись спільними цінностями.

Жодна компанія понад 50-70 людей не може вижити без цінностей, які не прив’язані до лідера, а живуть у свідомості всієї команди.

Якщо спільних цінностей немає, компанія або розколюється на частини, з’являється «острівна культура» і тоді компанія ризикує програти більш цілісним конкурентам, або вона застигає на відмітці у 50-70 людей і боїться зробити крок далі, не розуміючи, що стримує її ріст. І це саме той момент, коли необхідно усвідомити ваші цінності, зафіксувати їх та прийняти як керівництво до дії.

Як створювалися цінності Alcor?

Чесно скажу — вийшло не з першого разу. Спочатку ми зібралися усією компанією, зробили 10 цінностей, похвалили себе, і…за деякий час взагалі про них забули. Я зараз усі десять навіть і не згадаю. Це взагалі не та кількість цінностей, яку всі можуть розділяти і без зусиль запам’ятати.

Вдруге ми взялися за справу більш свідомо. По-перше, зібралася не вся компанія, а 5 ключових менеджерів, які входять у Strategy Team та формують бізнес-стратегію компанії. По-друге — переглянули і відібрали ті цінності, які дійсно мають значення для компанії. У результаті у нас вийшло 5 простих і зрозумілих принципів, які я можу з легкістю пригадати у будь-який момент. Упевнений, що коли компанія виросте до 200 осіб, ми звузимо їх до 2-3. Наприклад, у такого гіганта, як Amazon, взагалі одна ключова цінність — ощадливість, яка і виділяє компанію на фоні всіх інших.

Усе, до чого дійшли, ми оформили в Alcor Culture Code, яким тепер керуємось, приймаючи рішення та наймаючи нових працівників.

Alcor Culture Code: 5 цінностей компанії

Цінність №1. Гумор

Fun: Have fun while working! We’re not joking.

Ми довго сперечалися, чи варто залишати цю цінність і як пов’язати її з ефективністю компанії. Зрештою, вирішили не шукати додаткових аргументів — нам просто хочеться працювати так, як ми працюємо — з гуморком. До нас може прийти суперкласний експерт, але якщо він не розуміє наших жартів або, що ще гірше — ображається на них, ми просто не спрацюємось.

Цінність №2. Фокус

Focus: There is only one thing that really matters.

Будь-яка велика корпорація має ключову річ, яка і робить її успішною. У Google це пошукова система, у Starbucks — кава. Ідея фокусу у тому, щоб не розпилятися на мільйон задач, а зрозуміти, яка з них за принципом Парето принесе 80% результату. І для нас дуже важливо, щоб у команді були експерти з критичним та аналітичним мисленням, які можуть побачити те єдине, що може забезпечити WoW-результат.

Цінність №3. Вау

Wow: Make the client scream WoW!

Справжня клієнтоорієнтованість — це коли ви прислухаєтесь до потреб людей і пропонуєте те, що їм потрібно. А не те, що вам здається, їм потрібно. Тому вміння чути клієнтів та вибудовувати з ними довірчі стосунки — критично важлива навичка для людей у нашій команді. Ми шукаємо тих, хто може і вміє більше за інших. Хто може змусити клієнта сказати: «Вау!».

Цінність №4. Саморозвиток

Self-development: Progress or leave. Be an expert #1 in whatever you do

Спочатку ця цінність мала назву «Розвивайся або помри». Потім ми пом’якшили її до «Розвивайся або йди». Справа у тому, що років за п’ять вже не існуватиме багатьох професій, які є зараз, тому варитися у казані вже існуючих навичок — це, звісно, комфортно, але більше не працює. Нам потрібні працівники, готові постійно підкидати у цей казан нові знання, — які приділяють час саморозвитку і вміють нести за це відповідальність. Безумовно, компанія допомагає розвивати таланти, але співробітник також бере участь у цьому процесі, і для нас важливо, щоб це була обопільна відповідальність.

Цінність №5. Прозорість

Openness: Get it straight and save our time. I’m fine with it.

Прозора комунікація між людьми дуже важлива. Якщо ми будемо відкрито говорити про те, що не так, ми будемо швидше розвиватися. Якщо будемо відкрито визнавати свої помилки та працювати над їх усуненням, ми будемо краще та швидше надавати послуги. Для цього дуже важливо, щоб людина розуміла сама і ділилася з командою, у чому вона сильна, а де їй потрібна допомога. Слабкі сторони одних перекриваються сильними сторонами інших і разом створюють спільний рецепт успіху. 

Як цінності впроваджувалися у роботу компанії

Одна справа — придумати щось розумне, і зовсім інша — реалізувати це на практиці. Для цього ми замовили браслети, які нагадували нам про цінності, і не знімали їх 2 місяці (саме за 66 днів формується звичка). Щодня ми намагалися впроваджувати цінності у свою роботу, а раз на тиждень збиралися командою із п’яти ключових менеджерів і обговорювали, що вийшло, а що ні.

Ми презентували нові цінності команді на стратегічній сесії та запропонували взяти участь — написати до кожної цінності реальну історію, де конкретний співробітник виступає амбасадором цієї цінності. Ми не очікували такого ефекту, але долучилося дійсно багато працівників, після чого ми голосуванням обрали для кожної цінності історію, яка її максимально підтверджує. Усіх працівників заохотили ексклюзивними брендованими подарунками і винагородою. Це було захопливе і дійсно потужне залучення команди у формування нашої історії.

Ми були готові до того, що впровадження якогось одного ціннісного орієнтира призведе до конфліктів. Так і сталося.

Виявилося, що у нас були деякі відділи, які не відповідали новим цінностям. Ми багато з ними спілкувалися, розглядали конкретні кейси, сперечалися, йшли на компроміс, а іноді прощалися.

Відповідно до цінностей ми повністю перебудували внутрішній рекрутмент і тепер сильно фільтруємо кандидатів на вході. Не буде несподіванкою, що для нас мають значення не стільки hard, скільки soft skills. Hard skills більш важливі лише для деяких позиції і то — до певної міри. На 70-80% вакансій ми шукаємо людей, які мають потрібні нам якості, решті ми навчимо. До нас складно потрапити, але якщо ти стаєш частиною компанії, то це вже надовго.

Щоб зрозуміти, чи розділяє кандидат наші 5 цінностей, рекрутери проводять спеціальні тести з відкритими питаннями до кожного з ціннісних блоків. Якщо стає зрозуміло, що людині наші цінності не близькі, він відсіюється. При цьому кандидат може бути класним і навіть ідеальним, але для іншої компанії, не для нас.

Звісно, ми можемо помилятися, але якщо наші цінності не збігаються, ми все одно рано чи пізно попрощаємось із таким працівником. Не тому, що виженемо — він сам піде.

Як змінилася компанія із прийняттям цінностей?

Навантаження деяких менеджерів зменшилось ледь не вдвічі. Тобто зараз співробітники рідше звертаються до менеджерів за допомогою, бо, керуючись цінностями, можуть самостійно приймати потрібні рішення. Тепер, коли вони розуміють, що та як заведено у компанії, у них є більше свободи. З’явилася єдина екосистема, яка спрощує багато речей, зокрема і прийняття рішень.

Ну і, оцінюючи наш підсумковий фінансовий результат після змін, можу сказати, що ми однозначно підростаємо.

Обертаючись назад, можу сказати, що головна складність усього процесу — впровадити цінності у роботу і щоденно їх захищати — наприклад, звільнити працівника, який їх не дотримується. Тільки жертвуючи чимось в ім’я цих цінностей, можна продемонструвати, що вони дійсно важливі.