Как во время карантина запустить успешный проект - рассказывает Артем Феньковский — операционный директор и сооснователь Phase One Karma

В разгар карантина мы запустили новый проект Loio — цифровой помощник для юристов. Он помогает быстрее и точнее редактировать документы с помощью искусственного интеллекта.

Расскажу, почему мы запустили проект во время кризиса, какие шишки набили при поиске новых членов команды и как наладили работу на удаленке. Этот опыт я описал в виде пяти правил.

Почему начали новый проект во время карантина

С 2014 года мы разрабатывали Unicheck — онлайн-сервис по поиску плагиата. Работали с вузами из Европы и США, занимали первое место по уровню технологий среди похожих продуктов.

Нашим юристам приходилось работать с большим количеством договоров. Документы у всех были разные, и юристы вязли в бумажной волоките. Мы решили автоматизировать этот процесс.

Наш отдел исследований и разработки (англ. research and development, R&D) начал на «факультативной основе» разрабатывать мобильное приложение, которое могло бы анализировать юридические договоры с помощью технологий искусственного интеллекта (англ. artificial intelligence, AI) и обработки естественного языка (англ. natural language processing, NLP). Ребята выпустили альфа-версию, но потом переключились на более приоритетные задачи.

В феврале 2020 года Unicheck стал частью американской компании Turnitin, крупнейшего игрока на рынке.  У нас появилось больше свободы браться за другие идеи, поэтому мы решили сфокусироваться на новом проекте.

Артем Феньковский — операционный директор и сооснователь Phase One Karma

Вспомнили о нашем внутреннем сервисе для юристов и решили вернуться к нему — переосмыслили альфа-версию продукта с большим масштабом. Новый проект назвали Loio.

Нам предстояло почти с нуля собрать команду для этого проекта. Успели набрать первых 10 человек — и тут грянул карантин. Пришлось разрабатывать и запускать Loio в условиях удаленки.

Сейчас в Phase One Karma работает больше 30 человек, и мы продолжаем расширяться. Большая часть команды трудится над Loio, остальные отвечают за HR-процессы, юридические и финансовые вопросы. Прототип сервиса планируем выпустить в октябре.

Из нашего опыта мы вывели пять правил, которые позволили собрать удаленную команду и наладить работу.

Ищем менеджеров, которые поведут за собой команду

Весной к нам присоединился новый специалист: он возглавил один из отделов. У кандидата был большой опыт, и мы надеялись, что он расширит команду и наладит ее работу.

Но на деле все оказалось иначе: со своими локальными задачами специалист справлялся, а вот работать с командой у него не получалось. Человек долго выполнял свою работу и жаловался, что ему не хватает времени из-за удаленки. За четыре месяца мы не получили ожидаемых результатов — и решили расстаться с этим специалистом.

Мы сделали вывод: талантливый специалист не всегда может руководить командой. Чтобы быть хорошим менеджером, нужно уметь общаться с людьми, ставить им задачи и следить за их результатами.

Еще на работе не стоит очаровываться людьми. Наш специалист понравился нам как человек, поэтому расставаться с ним было тяжело. В бизнесе правильнее ориентироваться на результат. С классным парнем можно пойти в пятницу в бар, но не всегда получается строить компанию.

Теперь я стараюсь приходить на итоговые интервью, чтобы отобрать людей на ключевые роли. Например, во время разговора пытаюсь убедиться, что менеджер составляет быстрые и понятные отчеты по результатам команды. Если человек не умеет это делать, то он не сможет руководить людьми.

Написали подробную HR-инструкцию — она помогает адаптироваться новичкам

В HR-инструкции мы по полочкам разложили, как работать в компании. Мы описали культуру Phase One Karma: что для нас важно, что неприемлемо, что мы ценим, за что даем бонус, из-за чего прекратим работать, как устроена субординация.

Инструкция помогает новым людям освоиться и влиться в команду — особенно на удаленке. Документ не заменяет живого общения, но объясняет, какая в компании атмосфера и чем живут ее люди.

Человеку легче адаптироваться в новом коллективе, если он знает его правила: как поздравлять коллегу с днем рождения, планировать отпуск или попросить выходной.

HR-инструкция — это не окончательные правила. В Slack у нас есть чат, где каждый может предложить правки и отметить спорные моменты в документе.

Визуализируем все процессы и задачи

На удаленке коллеги не общаются друг с другом вживую, поэтому они могут забыть об общих целях и задачах. Мы стараемся визуализировать цели всей компании и ее отделов так, чтобы все команды понимали работу друг друга.

Сначала руководители отделов составляют стратегию и разбивают ее на задачи для специалистов. Например, глобальная цель — запустить маркетинговую кампанию. Для этого мы проанализируем нишу и конкурентов, настроим рекламные кабинеты, подготовим лендинги и запустим рекламу.

Чтобы наглядно показать этот процесс, мы используем диаграммы Ганта: в них столбцы находятся друг под другом, а длина столбца зависит от продолжительности проекта. Для каждого отдела специалист создает проект и обозначает, что нужно сделать и в какие сроки. В таблице слева прописываем проект, а под ним — его подзадачи.

Так в компании визуализируют задачи на базе диаграмм Ганта. 

Эти диаграммы помогают специалистам посмотреть, на каком этапе задача и когда ее выполнят. Так разные отделы могут помочь друг другу или предложить идеи для проекта. Например, когда мы запускаем рекламную кампанию, дизайнеры готовят макеты для постов и сайтов, а контентщики заполняют их текстом.

Мы не добавляем в диаграммы задачи, если они занимают меньше дня или их результаты нельзя проверить.

Проводим совещания и созваниваемся по расписанию

Главная «боль» удаленной работы — как специалисты общаются между собой. Допустим, бизнес-аналитик хочет получить совет от разработчика за полчаса. Аналитику нужно найти в календаре программиста «окно» для созвона — ведь он постоянно на звонках с другими членами команды. В итоге простой созвон мог растянуться на неделю.

Теперь мы завели расписание регулярных звонков, дали каждому название и описание: что мы обсудим или узнаем.

Например, для отдела разработки и бизнес-анализа установили пять регулярных  совещаний:

1. Каждый день обсуждаем отчеты по текущим задачам.
2. Планируем задачи на следующие две недели.
3. Показываем и обсуждаем результаты за прошлый период.
4. Работаем над ошибками и узнаем, как улучшить работу.
5. Уточняем список задач по продукту.

Описание регулярных совещаний и звонков в Phase One Karma

Если команде нужно обсудить другие вопросы, то ребята созваниваются отдельно. Главное, чтобы к внеплановым звонкам не привлекали весь отдел: работа не должна останавливаться.

Сделали работу — составляем подробный отчет

Мы используем отчеты, чтобы помочь командам развивать проект. Руководители отделов регулярно составляют отчеты: менеджер проекта — каждый месяц, а маркетологи — когда заканчивается рекламная кампания.

Отчеты нужны не только руководителям. Они помогают новым сотрудникам понять, как устроена работа. Мы прописываем отчеты по проектам и процессам так, чтобы человек мог сразу вникнуть в них.

Возьмем отдел разработки. Чтобы понять, каких результатов достигли программисты, мы с менеджером проекта создаем отчет и пишем в нем:

Отчет по задачам разработчиков

1. Сколько задач запланировали на каждого программиста и сколько из них выполнили.
2. Сколько времени запланировали на каждую задачу, сколько потратили. Если потратили больше, то кратко пишем почему.
3. Соотношение между тем, сколько времени запланировали и сколько потратили на задачи.

Разница между соотношениями за разное время.

Статистика позволяет нам быстро понять, если что-то пошло не так, — и сразу же отреагировать.

Мы собрали команду, сработались и создали Loio — от идеи до рабочего прототипа. Планируем, что это будет большой проект и мы будем развивать его еще много лет.