Автор: Михаил Завилейский, лидер глобального организационного развития DataArt

В начале июля DataArt отметил 23-й день рождения, а мы поговорили с лидером глобального организационного развития компании о ее структуре и корпоративной культуре. В выдержках из беседы — клиенты и инженеры, которые главнее любых начальников, открытость новому и консервативная модель развития, особые мнения, плоская структура и ее побочные эффекты.

Михаил Завилейский

О КЛИЕНТАХ

Прежде всего, нам нужно было сделать так, чтобы самыми главными в компании стали клиенты. От клиентов исходит смысл профессиональной деятельности инженеров: инженеры, как и все профессионалы, любят свою работу — им нравится создавать новые системы. Но рассказать, что именно нужно делать, могут только клиенты. Поэтому первый шаг в этом направлении касался руководства DataArt — мы изо всех сил старались не мешать нашим инженерам делать то, о чем просят наши клиенты. Мы хотим контролировать только материальные вещи — прежде всего, финансы — и то с минимальной навязчивостью.

О КОНСЕРВАТИЗМЕ

Мы стремимся мыслить прогрессивно в том, что касается работы с заказчиками, но как компания DataArt весьма консервативен. Мы инвестируем в развитие, но всегда удерживаем значительные резервы и следим за финансовой дисциплиной. Такой консерватизм позволяет людям не беспокоиться о вещах, о которых они беспокоиться не должны. Даже если клиент задерживает платежи, наши коллеги могут не волноваться о своей зарплате и дальнейшей работе. Это резко повышает шансы выбраться из любых трудностей и просто поднимает людям настроение.

О КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ

Очень важно, что наша культура базируется не на том, что мы делаем, а на том, чего мы не делаем. Компания растет в диапазоне 20–30 % в год. Это значит, что к нам постоянно присоединяются люди из внешнего мира, каждый приносит собственную историю, стиль работы, представления о культуре. Поскольку компания берется за все более сложные проекты, к нам приходят все более зрелые люди, которые меняются медленнее. И мы не пытаемся всех перевоспитать и унифицировать всех, наша среда рассчитана на то, чтобы даже самые разные люди могли продуктивно сотрудничать, выполняя задачи, поставленные клиентом. Поэтому все корпоративные службы у нас стараются работать в режиме сервисов.

Многие процессы внутри компании основаны на доверии — мы не стремимся охватить каждый аспект работы коллег специальными политиками и избегаем микроменеджмента. Во всех центрах разработки DataArt культивируется толерантность к ошибкам и недостатками друг друга. Фактически, мы не допускаем только двух качеств — агрессии и безответственности.

Мне нравится девиз, когда-то придуманный Google — «Don’t be evil». Если хочешь, чтобы все тебе регулярно отчитывались, чтобы повысить тебе настроение — это нужно только тебе самому. Однако компания создана, чтобы обслуживать клиентов, акционеров, сотрудников, но только не собственное руководство.

О ДОГОВОРЕННОСТЯХ

За DataArt никогда не стояла личность основателя, без которой нельзя было бы представить компанию. Это всегда были просто люди, которые собрались вместе и как-то организовались, чтобы вместе работать. Причем чтобы компания двигалась вперед, совершенно необязательно, чтобы абсолютно все между собой договорились. Каждый из наших коллег имеет право на собственное мнение, люди добровольно берут на себя обязательства и отвечают за договоренности с другими людьми. Эта сеть договоренностей и поддерживает организацию.

Мы следуем ресурсной модели, где каждый сотрудник отвечает за управление ресурсами и ресурсные конфликты, когда ресурсом оказался он сам. Все способы коммуникации открыты на любом уровне, и информация о проектах широко распространяется внутри компании. Это позволяет нашим коллегам находить проекты, соответствующих их способностям и интересам. У многих других компаний на рынке — более жесткая структура, заметно усложняющая такие переходы.

О ПЛОСКОЙ СТРУКТУРЕ

Самая большая часть компании — delivery — инженеры, занятые в клиентских проектах. Внутри связанных с конкретными клиентами аккаунтов происходят самые важные вещи, которые непосредственно влияют на качество наших услуг. В каждом аккаунте строятся свои процессы и внутренняя иерархия: в них свои Agile-команды, Scrum, устойчивые группы людей, которые давно сработались. Отдельный аккаунт может быть структурирован в соответствии с потребностями клиента.

Те, кто работает в биздеве, объединяются вокруг индустриальных практик. У каждой тоже есть собственная культура, но в целом организация в них довольно плоская. По нашему опыту, сильный лидер как раз часто может оказаться бутылочным горлышком

Мы также стараемся, чтобы инженеры имели возможность переключаться между аккаунтами, выходить за их пределы, чтобы обогатить друг друга знаниями или попросить помощи. Для этого существуют внутренние сообщества, объединяющие коллег по профессиональным интересам.

Побочный эффект сложной организационной структуры — новым сотрудникам нужно немного времени, чтобы освоиться. Нужно разобраться, с кем именно предстоит работать, как эффективно взаимодействовать, как найти ответы на вопросы, если они возникнут. Но мы считаем, что это окупается за счет гибкости, стабильности и взаимной терпимости, которые заметны в организации в целом.

Мы также считаем, что такая структура вполне подлежит масштабированию до любого размера. Вопрос только в скорости такого масштабирования.

О МАСТЕРСТВЕ

Craftsmanship — не первое слово, которое приходит в голову, когда говоришь об IT. Но именно навыки всех инженеров, вовлеченных в проект, позволяют создать исключительное решение. Разделить мастерство на этапы конвейерного производства удается только в очень узких нишах, где нужна очень высокая надежность и допустимы огромные расходы на декомпозицию, или, наоборот, в очень примитивных областях околонаучного программирования. Поэтому слухи, что искусственный интеллект скоро заменит программистов, сильно преувеличены. Человек же устроен специфическим образом: внутри него много знаний, но между собой люди соединены узкими каналами. Поэтому один человек умнее группы и должен автономно делать большие куски работы.

Поэтому хороши те профессионалы, которые сами за себя отвечают, а нарушающий автономию микроменеджмент вреден.