Эксперт по работе над повышением эмоционального интеллекта, основательница компании Сorporate EQ Валерия Козлова больше 20 лет консультирует собственников и сотрудников компаний и на основе своего опыта вывела настоящие причины прокрастинации. Она рассказала о том, на что обратить внимание, чтобы решить вопрос прокрастинации в своей команде.

Откуда берется прокрастинация

Марина работала в IT-компании Senior-разработчиком и считалась одним из самых талантливых сотрудников. Ее ценили, команда к ней прислушивалась, она пользовалась авторитетом. Так было до тех пор, пока команда не получила очередную задачу по автоматизации процессов у клиента.

С тех пор Марину как подменили. Процесс взаимодействия с клиентом, который раньше шел быстро и эффективно, провис. Команда была в недоумении, клиент постоянно жаловался на Марину руководству, но многочисленные предупреждения ситуацию не исправляли, хотя было видно, что Марина очень старается. «Прокрастинация на позиции руководителя обходится компании слишком дорого», – решило руководство и задумалось об увольнении Марины.

Прокрастинацией принято считать явление, когда сотрудники снижают свою продуктивность либо не дают результата, которого от них ожидают. По моим наблюдениям, лидеры команд часто используют термин «прокрастинация», когда не знают, что на самом деле происходит с ними или с их сотрудниками. В неврологии есть такой диагноз – токсическая энцефалопатия. Его врачи ставят в случаях, которые им неясны. Так создаются целые кладбища диагнозов. То же самое происходит с понятием «прокрастинация».

На самом деле за прокрастинацией могут стоять самые разные причины. Однако собственники бизнеса и сотрудники часто их не видят и объясняют свое состояние псевдопричинами. Например, такими: «Мне не подходит коллектив» или «У меня творческий кризис». В моей практике был случай, когда сотрудник решил уйти из компании со словами «Мне здесь не подходят условия. В туалете плохой дезодорант».

Собственники бизнеса слышат такие «причины» и пытаются наладить бытовые условия, повысить зарплату, начинают много хвалить команду или устраивают корпоратив с пиццей и пивом. Иногда заказывают тренинги по мотивации или отправляют отдельных сотрудников на учебу. Ничего из этого в корне ситуацию не меняет, а обучение вне компании может еще и таить опасность. Есть вероятность, что сотрудник во время учебы так рванет вверх, что потом не впишется в команду.

Валерия Козлова

Настоящие причины прокрастинации

Глубинная причина прокрастинации, которая становится видна через призму эмоционального интеллекта, – человек теряет смысл своих действий.

Вот пример: разработчик Владимир работал с командой над проектом. Начинали вместе вдохновленно и слаженно, но чем ближе надвигался срок сдачи продукта, тем больше накалялась атмосфера в офисе. За две недели до выпуска напряжение достигло своего пика: ключевая функция приложения была еще не отлажена до нужного уровня, и Владимир, который ее разрабатывал, почувствовал, что его мотивация стремится к нулю.

«Я не вижу в этом смысла, это ни к чему не приведет, я не успею все равно», — сказал он себе. «Прокрастинация», – решил его руководитель, когда увидел потухший взгляд на собрании. На самом же деле то, что в таком случае мы привыкли называть прокрастинацией, не что иное, как утерянный смысл.

В словах «я не вижу в этом смысла» руководитель должен видеть сигнал: срочно найти и показать смысл работы.

Чаще всего такая ситуация складывается от недостатка поддержки. Собственнику нужно поддержать сотрудника и восстановить цепочку между тем, что он делает, что не получается, и смыслом. Важно показать, что он это делает не только для команды, для заказчика, для клиента, но и для себя. Чтобы убедиться, что он это может.

Компания или команда – постоянно меняющийся организм, перед которым все время возникают новые вызовы. Поэтому модели поведения должны меняться, человек должен действовать не по шаблонам. Но он не всегда понимает, ради чего это нужно.

Наш мозг не любит тратить энергию, его задача – сохранять и экономить ее при любой возможности. Поэтому и появляются шаблоны поведения. Мы выполняем одно действие, повторяем и шлифуем его, а потом оно уходит в бессознательную часть – и получается шаблон.

Прокрастинация возникает тогда, когда человеку нужно заставить себя изменить шаблон и приобрести новые модели поведения

Команда постоянно сетовала на конфликтный момент в бизнес-процессе по части работы с новыми проектами. После месяцев возмущенных обсуждений и предложений на встречах лидер решил прислушаться к команде. Он изучил проблему, принял решение об изменении бизнес-процесса и собрал совещание, чтобы посвятить команду в изменения и обсудить их. Вдохновленная команда приняла изменение на ура, все разошлись в лучшем расположении духа.

Однако уже на следующий день стало ясно, что трое из команды ведут взаимодействие по старому процессу, а остальные пятеро хотя и пытаются поддержать новоутвержденные изменения, получается у них криво. Руководитель в таком случае может заподозрить прокрастинацию и сердито отчитать команду, мол, мы же договаривались.

Этого можно избежать, если осознавать в качестве задачи лидера компании или команды необходимость постоянно доносить до сотрудников смыслы и поддерживать их.

Используя эмоциональный интеллект, лидер сможет применить правило: нейронные связи в мозге, которые заставляют человека осознанно нарушать свой шаблон и тратить энергию, возникают только после трех повторений.

Если лидер один раз скажет сотруднику делать что-то по-новому, это не сработает, даже если на эмоциональном уровне новшество тому нравится. Руководитель должен повторить не меньше трех раз.

Эта система работает во всех сферах. Например, в маркетинге есть правило семи касаний. Чтобы совершить покупку, покупатель должен семь раз «прикоснуться» к продукту. Это может быть напоминание, реклама, непосредственный поход в магазин. Так обрузуется нейронная связь, которая в итоге формирует принятие решения о покупке.

Сотрудники могут прокрастинировать из-за возрастных кризисов

Еще одна возможная причина прокрастинации – личные кризисы сотрудников. Например, возрастные. Если команда состоит из 19-25-летних людей, руководителю нужно держать в голове, что сейчас у кого-то из них может быть кризис поиска себя и становления в мире. Со стороны ситуация может выглядеть как прокрастинация, а на самом деле это кризис, спровоцированный, например, первым отвержением в любви, которое серьезно затронуло уверенность в себе.

Именно такой кризис и стал причиной описанной выше проблемы 23-летней Марины. Работая индивидуально с каждым членом команды, я проверяю помимо прочих важных составляющих баланс бизнеса и семьи. Оказалось, что личные отношения Марины и ее парня вошли в фазу логического ожидания женитьбы, и начались регулярные ссоры на тему загрузки на работе. Казалось бы, личные отношения на работе табу. Руководители не могут вмешиваться в эту сферу жизни сотрудников и повлиять на качество их работы в случае кризиса.

Однако это не всегда так. Моя методика EQ-Boost предлагает следующую формулу для решения подобных проблем: важно, чтобы руководитель смог предположить, что причиной плохой работы является задача в личной жизни, которую сотрудник не может решить. В случае с Мариной так и произошло: руководитель понял причину проблемы, нашел другой формат взаимодействия с Мариной, и вопрос об ее увольнении был снят. Молодая девушка получила шанс на исправление провалов на работе, а ее парень – шанс на счастливую семью.

Возрастная задача у любого человека в возрасте 19-25 лет – построить близкие, теплые отношения. На это уходит очень много ресурса. К сожалению, знание особенностей поведения поколения Z или Y не меняет ситуацию. А знания о возрастных задачах сотрудников, того, на что уходит его энергия, принципиально помогает и самому сотруднику, и его руководителю.

Прокрастинацию может вызвать стыд, что что-то не получилось

В моей практике был такой случай. Мне в Facebook написал разработчик, который хотел уйти из компании. Рассказал, что после его неудачного решения руководитель сравнил его с каким-то не очень умным человеком и, главное, отделил от коллектива. Сказал что-то вроде «Мы тут с ребятами подумали и решили, что ты не прав».

Сотруднику стало стыдно. Он терпел это состояние, но потерял интерес к работе, не хотел ничего делать, стал пассивным игроком и начал поглядывать на другие компании в поисках работы. Свой стыд он не осознавал, а со стороны это выглядело как прокрастинация. На самом деле это был его крик о помощи. Но никто не помогал, и он решил уйти.

Хорошо, что этот парень оказался умным, дал еще один шанс себе и компании, забил в Google строчку «почему сотрудники уходят из компании» и вышел на меня.

Мы вместе поняли причину прокрастинации и желания уйти, создали алгоритм действий и лингвистические модели для переговоров с руководителем. В итоге лидер, который не подозревал, что он сделал, признал важность комментария разработчика, извинился, прецедент был исчерпан, компания сохранила прекрасного Senior-разработчика, а прокрастинацию как рукой сняло.

Правила для руководителя, чтобы забыть о прокрастинации как о проблеме команды

1. Исключить потерю смысла у сотрудников.
2. Проверить, сформирована ли нейронная связь при помощи трех повторений.
3. Обратить внимание на возможные возрастные кризисы членов команды.
4. Посмотреть, были ли у них в последнее время провалы.

Что может помешать

И лидеру, и члену команды в борьбе с прокрастинацией может помешать низкий эмоциональный интеллект. Вместо того чтобы сформировать нейронную связь, лидер думает: «Почему я должен постоянно повторять? Один раз сказал – и все!» Он возмущен, но не осознает свое возмущение. Ему проще отругать команду, попытаться ее подкупить или вызвать HR и потребовать придумать что-то для мотивации, чем заставить свой мозг работать и разобраться в настоящих причинах.

Лидеру важно понять, что у сотрудников есть эмоции, и представить, что происходит с ними, когда они меняют шаблон поведения. Тогда он получит вовлеченных членов команды, которые видят смысл своих действий и чувствуют, что находятся на своем месте в компании.

Источник: MC.today