Дмитрий Козицкий, UX/UI Lead в DataArt Lviv и куратор в Projector, рассказал, как строил дизайн-команду, какие трудности подстерегали его на этом пути, и поделился советами для менеджеров, которые которые хотят развиваться сами и развивать команду.

Я 8 лет работаю в DataArt, и это единственная компания, в которой я работал дизайнером, до этого предпочитая фриланс. На момент, когда я получил ответ на резюме, я даже не знал, что компании бывают такими большими.

В начале нашего сотрудничества все проекты, которые заходили в DataArt, оценивали проджект-менеджеры. Почти на любую задачу они старались дать стандартный ответ: 1 проект = 1 дизайнер = 80 часов (2 недели). Для дизайнеров, распределенных по разным городам, это было непросто. Своим опытом и решениями им было практически не с кем поделиться.

ВДОХНОВЕНИЕ И (ПОЧТИ) УВОЛЬНЕНИЕ

Спустя два года, я попал на IT Arena — один из крупнейших IT-ивентов Восточной Европы. Целый поток был посвящен UX-дизайну, где спикеры из ведущих компаний рассказывали, как работают их дизайн-отделы: все решения принимаются коллективно, проводятся воркшопы. Это меня настолько вдохновило, что я… захотел уволиться и сообщил менеджерам о своем решении.

Саша Никитенко, глава харьковского офиса, спросил о причинах. Я объяснил, что работаю один, устал, мне не с кем советоваться и делиться. Он спросил, вижу ли я другой выход, — им был поиск новых дизайнеров мне в команду. Мы договорились провести такой эксперимент и посмотреть, что получится.

Почувствовав, что меня ценят и готовы дать самое главное — новые возможности, я передумал увольняться. Мы наняли первого нового дизайнера Юру Кривулю, и начался мой путь в команде и первые факапы. Тогда я еще не умел ни руководить, ни правильно ставить задачи, ни объяснять, что есть хорошо, а что — плохо. Я набил первые шишки, которые помогли провести работу над ошибками, стать эффективнее, научиться мотивировать команду, грамотнее и экологичнее доносить до коллег, что нужно делать.

ФАКАП 1 — МЕНЕДЖМЕНТ ОЖИДАНИЙ

Прежде всего, мне казалось, что менеджер — это такая должность, на которой ты ничего не делаешь, а только раздаешь указания, пока твоя команда все делает за тебя. Тут я узнал, что менеджер — это такая же постоянная работа, как и любая другая: постановка задач, контроль их выполнения и дедлайнов, мотивация и многое другое. 

Осознав это, я начал учиться руководить командой. И понял, что без правильной мотивации креатива чаще всего не получается. А работа менеджера — это постоянная работа с коллегами, совместное генерирование и тестирование идей, которые в итоге приводят к крутому результату.

После того, как первый эксперимент удался, мы продолжили набирать команду. В роли практиканта к нам пришла Алена Шестакович, которая теперь работает тимлидом.

ФАКАП 2 — ИЗЛИШНЯЯ САМОУВЕРЕННОСТЬ

С Юрой и Аленой мы отлично сработались, все стало получаться. Тут я почему-то решил, что теперь так же будет с каждым новым человеком в команде, но ошибся. Наняв еще одну практикантку, я понял, что все мои подходы с ней не работают. Было очень сложно доносить свои идеи и мысли, оспаривать мнение новой коллеги, объяснять, как делать правильно. Было неприятно признавать, что у меня что-то не получается, поэтому я страдал до последнего.

Каждый trainee проходит в компании три тестирования по истечении каждого месяца работы. Каждый тест в итоге проходил отлично, но перед этим я испытывал колоссальную боль. После последнего теста, сданного на «5», мне пришлось сказать коллегам, что мы все-таки не можем взять эту девушку в команду, и признать, что мне было сложно работать вместе с ней. Ответа на вопрос, почему я молчал раньше, у меня не нашлось.

Так мне пришлось осознать, что не все новички будут идеально подходить мне в команду, и не с каждым получится работать с использованием подходов, сформированных ранее. Мы приняли решение более тщательно подходить к подбору людей.

КАК ИСКАТЬ ЛЮДЕЙ?

1. Нетворкинг и соцсети

Конечно, размещать вакансии на сайте нужно. Но авторы далеко не всех достойных резюме, которые вы получите, вам подойдут. Я пришел к выводу, что нужных людей с большей вероятностью удастся найти с помощью соцсетей и нетворкинга. Важно посещать профильные ивенты, заводить друзей среди профессионалов вашей области. Как только у вас собирается нужный круг общения, вы можете смело размещать новые вакансии на личной странице и в профильных группах в соцсетях — нужный специалист, скорее всего, найдется среди ваших знакомых или их знакомых.

1. Тестовое задание

Будьте готовы к тому, что выполнить его будут готовы не все. Зачем зарекомендовавшему себя на рынке специалисту тратить на него целый рабочий день? Но только так вы поймете, как человек мыслит, как читает и выполняет требования. Мы стараемся не делать наши тестовые задания слишком сложными, как правило, их можно выполнить за 3–4 часа. Но если мы берем на работу практиканта, ему придется потратить больше времени. Тестовые задания на начальном этапе для них могут занимать от 20 до 30 часов.

1. Собеседование

Мой самый главный вопрос на собеседовании: какие крупные неудачи были у кандидата и как он с ними справился? Умение признавать свои ошибки — важное качество для профессионала.

Дальше мы задаем ситуативные задачки. Одна из наших любимых: клиент занимается изготовлением гвоздей и хочет создать мобильное приложение для AppStore по их продаже. Мы спрашиваем, как дизайнер решит эту проблему. Некоторые сразу начинают делиться дизайнерскими решениями, даже не подумав о том, что для покупки гвоздей никто не станет искать и устанавливать приложение. Такие задачи и другие наводящие вопросы помогают понять мыслительный процесс соискателей и отсеять тех, кто нам точно не подходит.

1. Команда звезд или команда-звезда?

Формируя команду, мы пришли к выводу, что для нас однозначно лучше второй вариант. Когда в процессе подбора мы сталкиваемся с зазвездившимися кандидатами, мы понимаем, что, скорее всего, для команды взаимодействие с ними будет токсичным. В нашей команде нет совсем уж гениальных суперзвезд, но когда мы собираемся вместе, синергия позволяет делать действительно крутые вещи.

ФАКАП 3 — ПРОЦЕССЫ: ИНСТРУМЕНТАРИЙ, ПРИОРИТИЗАЦИЯ, КОММУНИКАЦИЯ, ПРОДАЖИ

Собрав команду из пяти человек, мы ворвались в проект мечты — социальную сеть с огромным количеством пользователей. Клиент был готов к проведению всех нужных исследований, и мы решили работать по учебнику. Мы общались с людьми на интервью, прошли максимально детальные этапы проектирования интерфейса. Клиент был доволен. 

Мы сделали довольно массивный динамический прототип в Axure и были готовы перейти к следующему этапу — UI. Но когда клиент попросил креатива, я понял, что прототип на основании нашего утвержденного вайфрейма не дает нам возможности креативить, потому что мы четко завязаны на него.

Тут мы осознали, что идеальных процессов не существует. А чтобы избежать таких процессуальных тупиков, нужно уделять больше внимания правилам, которые мы привносим в проекты. На основе этого факапа мы выработали:

1. Единый процесс ведения проекта от продажи до деливери — от первого взгляда на проблемы клиента до оптимального решения его потребностей. В частности, это помогает нам менять людей местами, если кто-то в команде, например, заболел.
2. Способы коммуникации друг с другом. Самым удобным инструментом мы сочли Slack и решаем все рабочие вопросы исключительно там. Коммуникацию с разработчиками иногда ведем там, где удобнее им, хотя тоже предлагаем перейти с нами на Slack. Почту считаем неудобной, но с клиентами все же общаемся там во избежание срывов договоренностей с их стороны.
3. Инструментарий. Долгое время все единогласно были за Photoshop, потом начали активно использовать Sketch в связке с Zeplin. Сейчас Zeplin становится уже не так актуален, потому что в InVision можно делать все то же самое, а вместо Sketch теперь используем Figma. Процесс выбора инструментов у нас регулярно пересматривается и перерабатывается.
4. Исследования. Мы четко знаем порядок процессов: изучение стейкхолдеров, их пользователей, обзор рынка и его исследования.
5. Порядок работы с файлами.
6. Все, что касается сеток, типографики, UI-китов, дизайн-систем четко описано в нашей базе знаний. Ведение этой базы — довольно сложный процесс. Ее нужно постоянно поддерживать в актуальном состоянии, наблюдать, что происходит в команде и кому стоит чему-то подучиться. Но если выработать в команде привычку регулярно заходить в базу, пополнять ее и обновлять, то в конечном итоге вы не сможете без неё жить.

МАСШТАБИРОВАНИЕ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И ФАКАП 4

После этого какое-то время все шло замечательно, пока я не столкнулся с проблемой нехватки времени на все проекты. У меня параллельно было 4–5 проектов, в каждом из которых работал один или несколько дизайнеров. Я понял, что разрываюсь, не могу одинаково эффективно все контролировать и рискую скоро перегореть.

Мне посоветовали масштабироваться — подтянуть людей, которые будут помогать мне реализовывать наши задачи и цели. Особенно если мы хотим взять в работу еще больше проектов.

Моей первой задачей было научиться делегировать задачи новому лиду, которого я буду растить. Им стала Алена. Самым сложным для меня как для перфекциониста было принять, что задачи выполняются не так, как выполнил бы их я. В какой-то момент я понял, что мне придется отпустить это из-под постоянного контроля, если я хочу, чтобы задачи выполнялись, а их исполнитель был мотивирован. Безусловно, неудачи будут и у этого человека, но это уже будут его неудачи, а не мои. 

Начиная с мелких задач, постепенно вовлекая Алену в те процессы, которые выполнял я, я увидел, что она учится быть лидом, у нее получается справляться с дизайнерами, но не со всеми. С одним коллегой работать в качестве лида оказалось сложно, хотя пока они были дизайнерами в одной команде, между ними проблем не возникало. Страсти накалялись, и передо мной стояла задача помочь разрешить этот конфликт, помирить коллег, что в конечном итоге получилось. Сейчас они готовы спокойно работать вместе.

Мы наняли больше людей, у нас стали появляться перспективы вырастить больше лидов. В какой-то момент команда разрослась до 12 человек, и мы не смогли переварить последствия такого роста: часть людей ушла, потому что их захантили, кому-то стало скучно, потому что не было достаточного количества проектов. После этого нас осталось семь. И это был довольно сильный удар.

Мы провели работу над ошибками и пришли к выводу: чтобы эта ситуация не повторилась, нам пока что нужно за один раз нанимать не больше одного человека. С того момента мы немного выросли, сейчас в команде 10 дизайнеров и 5 вебмастеров. Мы разработали процессы, которые позволяют удержать команду, даже если часть коллег какое-то время будет вне клиентских проектов.

БАЗА ЗНАНИЙ И МЕНТОРСКАЯ ПРОГРАММА

Одним из проектов, который мы начали активно развивать, стала база знаний на нашем локальном конфлюенсе. Она используется как:

1. Один из способов держать все в одном месте. Если у нас появляется новый участник команды, мы сразу знакомим его с конфлюенсом.

2. Менторская программа. У каждого из нас есть уникальные знания, которыми он готов и хочет поделиться, — это помогает нам органично расти внутри команды.

Следующее, что помогает нам решать все вопросы внутри команды, — это четкое распределение людей по зонам ответственности и направлениям:

1. обучение и талант-менеджмент;
2. продажи;
3. жизнедеятельность команды;
4. PR;
5. проектный менеджмент.

Это существенно разгружает меня как менеджера и помогает мне быть более эффективным в продажах и обучении наших сотрудников.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Без планирования команда не может хорошо работать, но тем не менее, первое время мы работали без него. Но быстро поняли, что нам важно знать, чего мы хотим как команда, — иначе у нас ничего не получится. Несмотря на то, что (до времен карантина) мы все сидели в одной комнате и постоянно общались друг с другом, мы решили все же проводить регулярные митинги:

1. Weekly standup — в каждый понедельник мы полчаса обсуждаем, что у нас произошло за предыдущую неделю, чему мы научились, какие у нас планы на будущее, и представляем отчеты по зонам ответственности.
2. Monthly Retrospective & Planning — раз в месяц мы собираемся на час, обсуждаем, что хорошего и плохого сделали за прошедший месяц, исходя из чего планируем следующий месяц.
3. Quarterly Retrospective & Planning — то же самое, только раз в три месяца.

Первое время у нас были еще Yearly Retrospective & Planning, но от них мы отказались как от неэффективных для нашей команды — на них мы обычно очень много и оптимистично планировали, после пытались активно действовать по новому плану, но позже энтузиазм пропадал, появлялись более приоритетные задачи. Поэтому мы решили, что нам достаточно планировать раз в неделю, в месяц и в квартал.

КОММУНИКАЦИЯ

Поначалу мне казалось, что я и так довольно активно общаюсь с командой, знаю, какие у кого успехи, проблемы и боли. Позже по рекомендации коллег я решил попробовать коммуникацию one on one — она оказалось довольно полезной и стала одним из основных моментов нашей командной работы. Внедрив ее в команде, я получил огромный позитивный фидбек. Коллеги сказали, что такие встречи помогают справиться с психологическими проблемами внутри команды или обратиться за советом, попросить о котором самому может быть неудобно.

У нас проходит два типа one on one, с двумя разными лидами:

1. со мной — по организационным моментам;

2. с Аленой — по матрице компетенции, отличному инструменту, который помогает отследить успеваемость каждого сотрудника компании, подсказать, что нужно выучить, чтобы расти дальше. Благодаря этому, у каждого коллеги есть четкое понимание, что ему нужно, чтобы стать синьором или мидлом.

СОВМЕСТНЫЙ ДОСУГ

Мы довольно часто проводим свободное время вместе: ездим за город, выходим в свет, играем в игры, смотрим видео, неформально встречаемся с коллегами из других городов, когда они приезжают в гости во Львов. Это позволяет нам быть на одной волне, ощущать некую синергию, быть больше, чем просто коллегами, и с удовольствием ходить на работу, чтобы провести время в интересном коллективе. Я даже в отпуске скучаю по коллегам и надеюсь, что это взаимно.

Чем больше проектной занятости, тем меньше бывает совместно досуга. Но мы стараемся не забывать про тимбилдинг и почаще напоминать друг другу, что давно не были, например, в Карпатах.

ЧТО ДАЛЬШЕ?

Я точно знаю, что у нас будет еще не один факап. Но уже рассматриваю любой из них исключительно как точку будущего роста, возможность научиться чему-то более интересному, стать еще круче и укрепить нашу команду.

РЕКОМЕНДАЦИИ

В завершение хочу поделиться несколькими рекомендациями для менеджеров, которые которые хотят развиваться и развивать команду:

1. Читайте и саморазвивайтесь.

В какой-то момент в любой профессии наступает момент, когда тебе кажется, что ты уже все знаешь. Все доклады на конференциях кажутся банальными и очевидными. Если вы ловите себя на такой мысли — это может стать проблемой. Пробуйте узнавать что-то новое в смежных областях, искать то, что можно применить к работе, прокачивайте английский, развивайте софт скиллы и другие полезные навыки.

1. Развивайтесь вместе с командой.

Например, у нас есть традиция book review: когда кто-то прочитал книгу, которая его впечатлила, мы собираемся вместе, и он рассказывает о прочитанном, делится инсайтами и рекомендациями.

1. Ведите людей за собой.

Показывайте, к чему вы стремитесь, какие у вас цели, обсуждайте эти цели вместе. Когда у команды есть общая миссия, людям значительно проще двигаться вместе в правильном направлении.

1. Внимательно слушайте своих сотрудников.

Далеко не все проблемы коллеги готовы озвучить прямо. Некоторые вещи могут быть сказаны намеками, тогда вам потребуется софт скилл — способность понять, что у человека есть трудности, которые нужно помочь разрешить. Спрашивайте и предлагайте свою помощь.

1. Научитесь ставить и контролировать задачи.

Важен четкий дедлайн, четкое описание задачи и формы результата, который вы хотите получить. Давайте возможность человеку самому справиться с задачей, при этом не забывая контролировать ее выполнение.

1. Вводите в курс дела.

У нас в команде выработана абсолютная прозрачность всех процессов. Команда должна понимать, что будет дальше, куда движется компания, к чему мы стремимся. Чем больше коллеги понимают, видят и знают, тем комфортнее и спокойнее им работать, и тем эффективнее выполняются задачи.

1. Доверяйте команде.

Будьте готовы к тому, что у коллег тоже будут факапы, и давайте им право на ошибку. Точно так же, как и вам, это поможет им развиваться и становиться лучше. Не контролируйте максимально жестко, а направляйте, позволяя им самим учиться на собственных ошибках.

1. Не будьте треплом и нарциссом, думайте о команде и действуйте для ее блага.

Если вы что-то пообещали команде, выполняйте свои обещания. Не подставляйте коллег, не пытайтесь обманывать или плести интриги.

СПИСОК ПОЛЕЗНЫХ КНИГ

Книги про UX/CX:

1. Marc Stickdorn, Markus Edgar Hormess, Adam Lawrence, Jakob Schneider — "This Is Service Design Doing" 
2. Алан Купер — «Интерфейс. Основы проектирования взаимодействия» 
3. Алан Купер — «Психбольница в руках пациентов» 
4. Сьюзан Уэйншенк — «100 главных принципов дизайна. Как удержать внимание» 
5. Стив Круг — «Не заставляйте меня думать!» 
6. Tal Florentin — “Design for a Perfect Screen” 
7. “Pixel Perfect Precision Handbook” 
8. Артемий Лебедев — «Ководство» 
9. Дон Норман — «Дизайн привычных вещей» 
10. Aarron Walter — “Designing for Emotion” 
11. Якоб Нильсен — “Mobile Usability”

Продажи: 

1. Michael Franzese — "I'll Make You an Offer You Can't Refuse" 
2. Jim Camp — "Start with NO" 
3. Максим Батырев — «45 татуировок продавана» 
4. Жигилий — «Мастер звонка»

Воркшопы:

1. David Sherwin — “Creative Workshop: 80 Challenges to Sharpen Your Design Skills” 
2. Vijay Kumar — “101 Design Methods: A Structured Approach for Driving Innovation in Your Organization” 
3. Dave Gray, Sunni Brown, James Macanufo — "Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers"