Дмитрий Миндра, Engineering Manager в компании Grammarly, поделился полезными советами для проведения эффективных встреч 1:1 и рассказал, какие инструменты применяет в своей работе. 

Сегодня несложно найти информацию о том, как менеджерам проводить встречи в формате «один на один» с членами команды — этой теме посвящено достаточно много книг и статей. В то же время, они не всегда дают полную картину и объясняют, какие практики действительно работают. Во многих компаниях встречи 1:1 проводятся от случая к случаю. В других — превращаются в статус-митинги, на которых сотрудники просто отчитываются о проделанной работе. Эти тенденции говорят о том, как много потенциала встреч один на один еще не раскрыто. 

Что такое встречи 1:1

Более 17 лет я посвятил работе в индустрии разработки программного обеспечения. Сейчас возглавляю инженерную команду Core Language в киевском офисе Grammarly — она предоставляет инструментарий и платформу для компьютерных лингвистов и исследователей машинного обучения. Я давно интересуюсь не только технической, но и деловой стороной сферы IT — несколько лет назад получил степень МВА, чтобы разобраться, как работает этот бизнес и усилить управленческие навыки. 

Долгое время я исследовал вопрос, как сделать встречи один на один максимально полезными и эффективными и для менеджера, и для сотрудника — опробовал разные подходы на практике и пришел к наиболее оптимальной структуре. В этой статье хотел бы поделиться собранной информацией — надеюсь, она будет полезна и тем, кто хочет внедрить встречи 1:1 у себя в компании, и тем, кто ищет пути для их улучшения.

Начнем с определения. Некоторые люди говорят о встрече один на один как о «встрече для сотрудника». Я не согласен с таким подходом. Считаю, что эти встречи одинаково важны и для сотрудника, и для менеджера. Они дают шанс двум людям поделиться своими мыслями, получить обратную связь и лучше понять друг друга. Хорошие встречи 1:1 несут в себе «эмоциональное вознаграждение» в виде похвалы и признания. 

Известный инженер, бизнесмен и основатель корпорации Intel, Эндрю Гроув, дал емкое определение в своей классической книге «Высокоэффективный менеджмент»:

«Встречи один на один — это не только фундаментальный инструмент в отношениях между менеджером и сотрудником, но и, наверное, лучший источник знаний об организации для менеджера. Из моего опыта, менеджеры, которые не проводят встречи один на один, очень мало знают о том, что происходит в их организациях».

Эти слова подчеркивают, насколько важны встречи один на один для здоровья компании в целом. 

Преимущества и цели встреч 1:1

Основная цель встреч один на один — построить доверие между менеджером и членом команды и укрепить рабочие отношения. Эта цель — фундамент для всего остального. Все проекты, задачи, инициативы, вопросы — все становится намного проще, если взаимоотношения построены на доверии. Именно поэтому первый принцип встреч 1:1 таков: все, что на них обсуждается, не выходит за пределы встречи. Для того, чтобы оба участника могли свободно высказываться, каждый из них должен знать, что разговор останется между ними. А теперь к преимуществам:

Обоюдная обратная связь

Иногда менеджеры недооценивают, насколько важно на встречах оставлять время для фидбэка. Не только сотруднику необходимо получать обратную связь от менеджера, но и менеджеру важно регулярно получать ее от членов команды. 

Мне нравится применять модель, которую в своей книге «Спасибо за отзыв» предложили Дуглас Стоун и Шейла Хин. Они выделяют три типа обратной связи с разными функциями:

1. Признательность — мотивирует и приободряет.
2. Наставничество — помогает становиться лучше.
3. Оценивание — помогает понять, где ты находишься сейчас и что от тебя ожидают.

Решение проблем

Несмотря на то, что важно не превращать встречи один на один в статус-митинги (об этом чуть дальше), они все же могут быть полезны для решения текущих вопросов. Можно выделить время, чтобы вместе выяснить какие-то неоднозначные рабочие моменты и поработать над поиском решений. Главное — не делать это основным фокусом встречи.

Поддержание мотивации

Согласно исследованию State of the Global Workplace компании Gallup от 2017 года, 85% работающих людей в мире не вовлечены в свою работу. Иными словами, только 15% сотрудников действительно чувствуют мотивацию продуктивно выполнять свои рабочие задачи. Другое исследование, проведенное международной рекрутинговой компанией Hays, подтверждает этот тревожный тренд и говорит о том, что 81% сотрудников готовы уволиться, как только получат качественный оффер. 

Встречи один на один дают возможность проработать этот момент. Хороший инструмент для оценивания вовлеченности — это опросник Gallup’s Q¹², состоящий из 12 пунктов (его можно найти на 41 странице отчета State of the Global Workplace). Менеджеры могут использовать эти вопросы на встречах 1:1, чтобы убедиться, что члены команды чувствуют мотивацию и могут реализовывать свои таланты в работе.

Больше хороших советов о том, как поддерживать вовлеченность сотрудников, можно найти в книге «Сначала нарушьте все правила» Маркуса Бакингема и Курта Коффмана — в ее основе лежат многочисленные опросы тысяч менеджеров и сотен тысяч сотрудников, проведенные компанией Gallup.

Коучинг и профессиональное развитие

Хорошие встречи один на один также помогают убедиться, что сотрудники получают все, что нужно для развития и роста в своей профессиональной роли. Есть разные подходы к этой задаче. Расскажу о нескольких, которые применяю в моей текущей работе.

Карьерное планирование и регулярные чекины

В Grammarly мы ежеквартально проводим сессии по карьерному планированию. Можно выбрать несколько пунктов из этих сессий и перенести их в план встреч один на один. Это помогает регулярно возвращаться к шагам, необходимым члену команды для достижения желаемой цели — а не только раз в квартал на специально выделенной для этого встрече.

Оптимальный вызов

Оптимальный вызов — это комбинация работы, в которой достаточно челленджей, чтобы она была интересной, и необходимой поддержки для достижения успеха. Если работа не достаточно «челленджит» сотрудника и его талант не реализуется в полной мере, его профессиональный рост может замедлится. А это может привести к падению вовлеченности.

В то же время, если сотруднику не хватает поддержки для достижения сложных целей, то он также может начать присматриваться к другим возможностям. Именно поэтому важен здоровый баланс между этими факторами. Я рекомендую книгу Кима Скотта «Радикальная прямота», в которой хорошо описана эта идея. 

Документирование успехов

Это практика ведения документа, куда записываются все успехи и достижения члена команды. Можно уделить до 10 минут на встрече 1:1, чтобы записать эти моменты. Иногда, создав такой список, участники сами могут удивиться, как много всего они сделали. А еще — обсуждение этого списка дает менеджеру возможность выразить благодарность члену команды. 

Советы для планирования успешных встреч 1:1

Выше я поделился преимуществами встреч один на один и тем, как они могут быть полезны для построения отношений между менеджером и членом команды. Далее хотел бы дать несколько советов о том, как проводить эффективные встречи на практике. 

Определите длительность и частоту

Не проводите такие встречи спонтанно — их сила заключается в последовательности и структурированности. Определите длительность ваших встреч и подберите оптимальную частоту.  Вы можете на старте протестировать разные сочетания длительности и частоты, чтобы подобрать подходящую комбинацию. После того, как вы ее найдете, важно придерживаться этого графика. Сейчас я провожу 30-минутные встречи 1:1 с каждым членом команды раз в две недели.

Подготовьте план

У хороших встреч 1:1 всегда есть четкий план — и это не значит, что он должен исходить от менеджера. Дайте сотрудникам возможность управлять планом встречи и заранее добавлять в него вопросы к обсуждению.

1. Договоритесь о подходящем дедлайне для заполнения плана (например, за день до встречи) — чтобы и член команды, и менеджер могли заранее просмотреть список вопросов и подготовиться.
2. Определите удобный канал для того, чтобы делиться списком — таск-менеджер, электронная почта, Google-документ или другой. Раньше я готовил план встреч в блокноте или в Google-документе. Недавно перешел на программу Lattice — в ней есть удобная функция интеграции с мессенджером Slack. Оба участника встречи заранее получают уведомление вместе со ссылкой на план встречи и могут добавлять в него вопросы. 

Не усложняйте

Выше я рассказал, почему важно тщательно готовиться ко встречам один на один. Но не менее важно не перестараться. Например, когда подготовка начинает занимать у вас больше времени, чем сама встреча. 

Ведите записи

Во время встреч ведите записи и отмечайте пункты к выполнению (в любом удобном формате), чтобы не забыть, что именно вы обсуждали и какие решения приняли. 

Меняйте обстановку

Попробуйте время от времени менять обстановку и проводить встречу один на один в другом месте. В новой среде и ход беседы, и темы могут изменится. В прошлом году я последовал этому совету и начал раз в месяц проводить встречи один на один с членами команды вне офиса. Мы увеличили длительность до часа, выходили на прогулку, пили кофе. Встреча в неформальной обстановке способствует более глубокой беседе и увеличенная длительность была очень кстати.

Структура встречи один на один

Существует много вариантов структуры встреч один на один. Важно найти тот, который будет эффективным именно для вас. Поделюсь несколькими пунктами, которых придерживаюсь сам, а также рекомендую посмотреть статью Хлоуи Хэммэн, People Science директора компании Culture Amp — в ней много полезных идей для вопросов, которые можно включить в план вашей встречи.

Подумайте над «icebreaker»

Начинать встречу 1:1 с чего-то позитивного — всегда хорошая идея. Такие приемы обычно называют «icebreaker» — это что-то, что помогает «растопить лед», начать беседу и задать ее тон. Это может быть и простой вопрос о том, как дела. А можно и начать беседу с темы, которой член команды интересуется или гордится. Вернуться к чему-то, что обсуждали ранее и использовать этот общий контекст — тоже хорошая идея. 

Используйте гибкую структуру

Для встреч с членами команды мы используем идентичную базовую структуру, но при этом каждый может добавлять в план вопросы, которые посчитает нужным.

Вот очень базовый шаблон, который мы берем за основу:

1. Текущий статус. Вместе проходимся по списку задач, которые определили на прошлой встрече, и рассказываем, что удалось выполнить, а что нет.
2. Дальнейшие шаги. Вместе записываем задачи, которые нужно выполнить к следующей встрече. 
3. «Что хорошего произошло?». Вместе перечисляем хорошие вещи, которые произошли с момента последней встречи. Это позволяет привлечь внимание к позитивным изменениям и выразить признательность. В моей семье мы даже используем подобную практику с детьми — перед сном вспоминаем все хорошее, что было в сегодняшнем дне. 
4. «Что можно улучшить?». Член команды называет аспекты, которые можно было бы улучшить. Как и в случае с «хорошими вещами», такое упражнение может работать на уровне компании, команды и на индивидуальном уровне. 
5. Обратная связь от менеджера. Для нее стараюсь использовать структуру «мне нравится/я хотел бы».

Например: 

Начинаю с позитивного фидбэка в формате «Мне нравится/Я ценю…».

Если также есть и конструктивный фидбэк, то описываю ситуации, которые требуют улучшения с конкретными примерами. Потом спрашиваю, как мой коллега видит их, и думает ли, что они требуют улучшения. Затем объясняю свою точку зрения, важность изменений и пользу, которую они могут принести. И в конце, спрашиваю коллегу, нужна ли ему/ей помощь в этом вопросе. То есть, условно это расширенная версия формулировки «Я хотел бы, чтобы….»

1. Обратная связь от члена команды. По той же структуре.
2. Тактические пункты. Записываем  рабочие темы, которые мы обсудили на встрече.

Следите за изменением обстоятельств

После того, как в связи с пандемией коронавируса компания Grammarly перешла на удаленную работу, мне важно было проговорить с членами моей команды, в каких аспектах им требуется поддержка. Мы также обсудили, будет ли достаточно предыдущей частоты встреч 1:1 в новых условиях, или же стоит проводить их чаще. Решили работать по тому же графику — одна встреча раз в две недели.

Чего стоит избегать на встречах 1:1

Все инструменты, которыми я поделился выше, призваны помочь построить позитивные, доверительные и эффективные рабочие отношения между менеджером и членами команды. Но хотел бы упомянуть и моменты, которых стоит избегать на встречах 1:1, чтобы не сводить на нет ваши усилия.

Не превращайте встречи 1:1 в статус-митинги

Очень важно, чтобы встречи один на один не становились для сотрудников пространством, куда они приходят, чтобы отчитаться за проделанную работу. Эти встречи должны приносить пользу обоим участникам — и член команды должен чувствовать, что у него есть влияние на их содержание. 

Лучший способ избежать этой ошибки — вести список тем, которые подходят для обсуждения на встречах 1:1. Тактические вопросы могут обсуждаться, но нужно помнить о том, что они — не самоцель.  Рекомендую просмотреть раздел 4 книги «Высокоэффективный менеджмент», чтобы узнать больше про разные типы встреч, их цели и рекомендованную частоту. 

Не отменяйте и старайтесь не переносить

Отмены и частые переносы встреч 1:1 могут негативно влиять на их восприятие. Может создаться впечатление, что они не так важны. А это, в свою очередь, вредит вашей продуктивности. Если мне необходимо перенести встречу, я сначала спрашиваю разрешения, затем предлагаю новое время и уточняю, будет ли удобно коллеге. Отменяем встречи очень редко и только по уважительной причине. 

Не отвлекайтесь

Последний совет возвращает нас к первой и самой важной цели встреч 1:1 — построению доверия между менеджером и членом команды. Чтобы создать доверительную атмосферу, нужно присутствовать на встрече здесь и сейчас.

Не проверять телефон или уведомления в Slack, не обновлять почтовый ящик и не отвечать на сообщения. Встреча будет эффективной, если уважать ее важность. Лучший способ проявить уважение — сфокусироваться на собеседнике и применять навыки активного слушания.