Михаил Нестор работал в крупнейших рекламно-коммуникационных холдингах мира — WPP (Ogilvy, Porter Novelli) и HAVAS (EURO RSCG). Основатель digital-агентства HAVAS Worldwide Digital Kiev, ИИ-стартапа LifeTracker. Теперь занимает новую должность — CPO в Kyivstar.

В подкасте Product&Growth Show Михаил рассказал о работе в большой корпорации. 

Как получил должность CPO

До меня этой позиции в Kyivstar не существовало. Но из-за большого количества подрядчиков компания поняла, что пора накапливать inhouse-экспертизу и делать больше внутренних продуктов — не только телекомовских. В момент этого глобального тренда появился я.

Пришел во время большой реструктуризации. 11 человек из 70 мы передали в другой департамент, где собрали всю экспертизу по Data engineering и Data science. Еще несколько человек не увидели себя в новой структуре.

Когда приходят изменения, философия поведения у каждого своя. Я мыслю так: есть новая структура и есть люди, которые хорошо знают все процессы изнутри. Для них это шанс либо получить новые возможности внутри компании, либо найти себя в новом месте.

Что изменилось с новой должностью

Теперь мой календарь заполнен на полторы недели вперед. Я впервые начал планировать жизнь на год. На C-level иначе никак.

Попасть в CPO случайно практически невозможно. Это такой фильтр: если проходишь его — точно знаешь, что тебя это прет, и понимаешь, как справляться с большинством проблем.

Тут дилемма. С одной стороны, C-level — это масштаб, helicopter-view и возможность быть в пласте бизнеса. С другой — иногда мне хочется ворваться, сесть с командой и пилить что-то. Скучаю по этому, но сейчас для этого есть другие люди.

Почему большим корпорациям нелегко

Больше половины страны пользуются Kyivstar. Когда ты номер один, на тебя давит рынок, возлагает большие ожидания. Ты инвестируешь огромные деньги в качество связи, но у кого-то все равно что-то не работает.

Во всех продуктах иногда что-то не работает. А телеком — очень сложный продукт. Когда мы нажимаем на кнопку и телефон кому-то звонит — видим результат работы тысяч людей и сложного софта.

Во многих вещах Киевстар идеален. Например, в плане организации — в отличие от стартапа, где ты и финдиректор, и кофе покупаешь своим ребятам. Но есть вещи, которые нужно менять и объяснять — внутреннюю разработку и работу команд. Вот меня и позвали, чтобы поправить это.

Kyivstar — танкер, который нельзя вертеть налево и направо, когда захочется. Все должны понимать, куда приведут твои трансформации, какой будет impact на другие департаменты и инициативы.

Как развивать продактов

Даже если в команде 10 продактов, у всех будет разный уклон. Но это не проблема. Каждому можно подобрать подходящий продукт, усиливать/компенсировать их скиллы другими ребятами — scrum-мастерами, лидами, бизнес-аналитиками. Классно, когда структура это позволяет.

Нет универсального рецепта, как развивать команду продактов — везде свои подходы. В стартапе бывает ситуация, когда вы очень качественно, круто и технично движетесь не туда. Вы делаете это очень красиво: дэшборды на дэшбордах, начинаете утро с анализа метрик, все по методологии, придраться не к чему.

В таком случае нужно искать причину. Может, нет быстрых итераций или customer development. Или он есть, но решения принимают не на его основе.

Сейчас в Kyivstar такая ситуация: сотрудники отлично владеют диджитал-маркетингом, знают бизнес-домен и хорошо работают со стейкхолдерами. Но нет скиллов непрямого менеджмента, взаимодействия с командами. Работаем над этим.

Идеально, если у продакта есть предпринимательский дух и легкий авантюризм. Он должен работать не на прием, а на выдачу. Нужно, чтобы его все время что-то не устраивало.

Необходим технический бэкграунд для общения с разработчиками. Мне не нравится, когда продакты дистанцируются от разработки: «Ну, ребят, вы тут разберетесь, да?»

Важно, чтобы человек не был испорчен проектным менеджментом, когда он только раздает задачи. Или работает в стиле «чайка-менеджмент» — налетел, нагадил и улетел, а вы тут как хотите.

Советы продактам, которые хотят на C-level

Развивайте в себе три основных поля экспертизы:

1. Понимание, как работает бизнес в целом — не только продукт. Как функционирует компания с финансовой точки зрения. Это огромная история.
2. Прокачивайтесь в управлении людьми — читайте книги, общайтесь с командой, коучами.
3. Получите предпринимательский опыт — сделайте свой бизнес или поучаствуйте в стартапе. Наработайте портфолио из разных продуктов: B2B, B2C, e-commerce, мобайл, веб. Можно бесконечно знать теорию, но без опыта создания продукта не получится масштаба.

Источник: l-a-b-a.com