За пять лет сервису удалось привлечь 10 млн ежедневных пользователей, а инвесторы не обращают внимания на убытки и считают его привлекательным.

Разработчик-философ

В доме, где рос Стюарт Баттерфилд, первые три года не было электричества и водопровода. Но в семь лет, когда семья переехала в столицу провинции, город Виктория, у Стюарта появился компьютер, и он начал учиться программированию, читая компьютерные журналы. К 12 годам Баттерфилд писал простые компьютерные игры, а позже начал зарабатывать на создании сайтов.

В средней школе Баттерфилд потерял интерес к программированию, поступил в Университет Виктории и получил степень бакалавра философии. Затем он окончил магистратуру Кембриджа, где продолжил изучать философию. Баттерфилд — специалист в области философии биологии и сознания, а также когнитивистики.

Время начала его предпринимательской карьеры — конец 1990-х — совпало со стремительным развитием интернета. 

«Люди, которые знали, как создавать сайты, переезжали в Сан-Франциско. У меня были друзья, которые зарабатывали в два-три раза больше профессоров. Это был новый и захватывающий опыт», — вспоминает Баттерфилд.

Стартапы и ошибки, которые никогда не закончатся

В 2000 году Баттерфилд присоединился к стартапу своего друга Gradfinder.com — сайту для общения выпускников колледжа. В то же время лопнул «пузырь доткомов» — произошло обвальное падение индекса высокотехнологичных компаний, торговавшихся на бирже Nasdaq. За год индекс упал почти в пять раз.

На этом фоне проект Gradfinder.com решили продать — спустя полгода после запуска. Сумма сделки не раскрывается, однако Баттерфилд назвал результат «здоровой прибылью».

После этого Стюарт руководил группой из 11 дизайнеров в Communicate.com — компания занималась электронными коммуникациями для бизнеса.

В 2002 году он вместе со своей первой женой Катриной Фейк и друзьями основал Ludicorp, чтобы выпустить многопользовательскую онлайн-игру Game Neverending.

По задумке, Game Neverending была скорее социальным пространством, нежели типичной игрой: пользователи не выигрывали и не проигрывали, а проводили время за общением.

О самой игре сохранилось не так много информации: известно, что пользователи могли путешествовать по выдуманным локациям, собирать шуточные коллекции из редких предметов и обмениваться «бумажными» деньгами. Cоздавать новые места и объекты игроки должны были сами.

Интерфейс Game Neverending

Через полтора года после запуска проекта Баттерфилд признал, что концепция показалась людям слишком странной, а сама игра — сложной. Проект не стал популярным среди пользователей, собственные деньги у основателей заканчивались. Единственным человеком в Ludicorp, которому могли платить деньги, был сотрудник с детьми.

"Мы занимали деньги у наших друзей и семей, пытаясь построить проект. Но дело было после краха доткомов, банкротств WorldCom и Enron, 11 сентября. Никто не хотел вкладываться в легкомысленную игру. Собрать много мы не смогли." - Стюарт Баттерфилд, генеральный директор Slack

Разработку пришлось свернуть, но Баттерфилд понял, что внутри одного проекта можно объединить множество разных инструментов и «размыть границу между игрой и остальным интернетом». Пользователи переписывались в чате, создавали сообщества, но самой популярной функцией стал обмен фотографиями.

В ноябре 2003 года Баттерфилд и Катрин Фейк летели в Нью-Йорк, и в самолете Баттерфилду стало плохо. По прилёту они сразу отправились в гостиницу. Катрин уснула, а Баттерфилд не спал всю ночь. «Когда я проснулась, он сказал: “У меня есть отличная идея. Давай сделаем сайт для обмена фотографиями”», — рассказывала Фейк.

Пытаясь уснуть, Баттерфилд просматривал интерфейс Game Neverending. Он заметил недостаток платформы: пересланные друг другу кадры из игры можно просмотреть, только когда и отправитель, и получатель находятся в сети.

У Ludicorp оставалось немного денег. Баттерфилд и Фейк понимали, что соцсеть для обмена снимками можно развить быстрее, чем игру. Им нужно было убедить команду переключиться на этот проект.

В декабре 2003-го прошло голосование, по итогам которого в Ludicorp решили работать над соцсетью. Обсуждая концепцию, друг Баттерфилда заговорил о «мерцании метавселенной». Команде понравилось сравнение с мерцанием, и они решили назвать проект этим словом, Flicker. Однако домен был занят, поэтому соцсеть получила название Flickr.

В том же месяце Ludicorp получила кредит от канадского агентства поддержки малого бизнеса Telefilm на сумму $450 тысяч. По мнению Фейк, если бы Ludicorp получила деньги раньше, в конце октября, команда продолжила бы работать над игрой и Flickr не появилась бы.

Запустилась платформа в феврале 2004 года. И хотя на рынке уже существовали сервисы для обмена фотографиями, например Shutterfly и Snapfish, соцсеть быстро стала популярной.

Flickr отличалась тем, что позволяла пользователям отмечать друг друга на снимках и оставлять комментарии. Позже эти функции появились в Facebook и Twitter. Команда Flickr создала и другой инструмент, который сегодня используют соцсети: авторизацию без повторного введения логина и пароля.

Уже через год компанию выкупила Yahoo! за $25 млн. Позже Баттерфилд назвал решение о продаже поспешным. Он считал, что если бы Flickr продали ещё через год, основатели заработали бы в десять раз больше.

Несколько лет Баттерфилд оставался гендиректором фотосервиса, пока в 2008 году вместе с Фейк не ушёл из Yahoo!. К этому времени у них родилась дочь, но пара решила развестись. «Я чувствовал, как вся моя жизнь разваливается, и я должен был уехать в Индию, что-то такое. Это был ужасный период», — вспоминает Баттерфилд. Вместо этого он вернулся в Ванкувер, чтобы продолжить работу.

В своей новой компании Tiny Speck Баттерфилд снова взялся за разработку онлайн-игры. Glitch предлагала игрокам пройти квест, в процессе дополняя виртуальный мир и оттачивая разные навыки, например, выращивая растения или деревья или медитируя.

Пользователи должны были сотрудничать, а не соревноваться. Для этого в игру добавили функции объединения в группы и переписки в чатах. Прохождение квеста помогало участнику перейти на новый уровень. Но идея вновь оказалась непонятна пользователям, и в 2012 году проект закрылся.

Интерфейс Glitch

Тем не менее игра подарила Баттерфилду задумку для следующего проекта — платформу внутренней коммуникации пользователей. Мессенджеры на рынке уже были, но Баттерфилд чувствовал, что в его чате пользователи смогут общаться намного проще и удобнее. Он хотел, чтобы технологией Glitch пользовались и в других компаниях.

Основание Slack и первые инвестиции в проект

Ещё в конце 1990-х Баттерфилд познакомился с программистом из России Сергеем Мурашовым. В 1998 году Мурашов переехал в Ванкувер и начал работать в Communicate.com, где Баттерфилд позже руководил отделом дизайна.

Стюарт пригласил Мурашова поработать над созданием Flickr. Он согласился, став ведущим инженером проекта, и занимал эту должность и после того, как сервис купила Yahoo!. Затем Мурашов работал в команде Баттерфилда по созданию онлайн-игры Glitch.

В интервью «Секрету фирмы» Мурашов рассказал, что идея Slack появилась во время работы над игрой: «Мы со Стюартом живём в Канаде, Кэл Хэндерсон (отвечал за архитектуру во Flickr) — в Сан-Франциско, а наш четвёртый основатель Эрик Кастелло — в Нью-Йорке. Мы работаем в таком формате со времён Flickr. Как раз в процессе работы над игрой мы поняли, что надо сделать удобный мессенджер».

После закрытия Glitch Баттерфилд рассказал Мурашову о своей идее и предложил поработать над ней вместе. Мурашов стал совладельцем нового проекта.

"Однажды вечером мы со Стюартом вышли из офиса, и, когда мы шли под дождём, он сказал: «Знаешь, нам надо заняться командной коммуникацией, у нас есть эта штука, с помощью которой мы общаемся, мы положим её в основу бизнеса, сделаем так, чтобы она была удобной, быстрой, надёжной». Я ответил: «Отлично, я буду это делать". - Сергей Мурашов, сооснователь Slack

В конце 2012 года команда начала работу над Slack. Платформу назвали так, потому что, по задумке основателей, она должна была помогать пользователям общаться с меньшим напряжением. Однако, утверждает Мурашов, сначала название Slack было рабочим.

До мая 2013 года Slack использовали только члены команды, чтобы протестировать проект. Затем они решили, что продукт готов для большего количества пользователей.

«Мы упрашивали и уговаривали наших друзей из других компаний протестировать Slack и дать нам обратную связь», — рассказывает Баттерфилд.

Среди них был проект Cozy, разрабатывающий ПО для управления арендой, и стриминговый музыкальный сервис Rdio, — всего около десяти компаний. «Внезапно мы увидели, как наш продукт выглядит с точки зрения намного большей команды, чем наша. Довольно плохо», — вспоминает предприниматель.

Проект доработали, и в августе 2013 года была готова бета-версия. Но команда не хотела представлять Slack так: люди могли подумать, что продукт ненадёжный. Вместо этого она запустила кампанию в СМИ и анонсировала доступ к приложению через приглашение. В первый день ссылку открыли 8000 человек, а через две недели у проекта уже было 15 тысяч пользователей.

Сергей Мурашов (Slack) 

В начале работы сложнее всего было научиться продавать продукт командам, а не отдельным пользователям, считает Баттерфилд. Он сравнивает Slack с Dropbox — пользователь попробует сервис на нескольких устройствах и, если ему всё понравится, согласится ежемесячно платить за использование.

Slack же необходимо убедить команды, где каждый участник имеет право голоса. Решение одного может повлиять на отказ компании купить подписку.

Большую часть бета-периода в Slack учились убеждать пользователей, отмечает Баттерфилд: писали объясняющие материалы о том, для чего нужен мессенджер, подробные инструкции, создавали специальные ресурсы для руководителей команд, чтобы они могли убедить сотрудников перейти на Slack.

В августе 2013 года Баттерфилд разослал сотрудникам Tiny Speck письмо, в котором подробно описал своё видение Slack: зачем создавать ещё один мессенджер, какой продукт нужен людям и как его сделать.

«Наша работа в том, чтобы понять, что люди думают, чего они хотят, и затем адаптировать ценность Slack под их условия», — написал он. По его мнению, даже лучшие маркетинговые ходы и PR-компании не сработают, если не будут основаны на непосредственном опыте работы пользователей с продуктом.

Баттерфилд привёл несколько примеров того, как Slack работает над прогнозированием желаний пользователя: быстрая загрузка страниц, доброжелательные почтовые рассылки, тщательно продуманные функции в приложении на всех устройствах. Вместе с улучшением продукта нужно работать и над информированием пользователей, «чтобы они знали, что хотят его».

В 2015 году Slack оценили в $2,8 млрд, в том же году сервис привлёк деньги от известных в Кремниевой долине инвесторов — Kleiner Perkins, Andreessen Horowitz и другие вложили в сервис $340 млн. Сам Баттерфилд при этом оставался недовольным результатом работы.

В интервью MIT Technology Review он отметил, что продукт необходимо постоянно улучшать: «Мы, вероятно, сделали только половину из всего, что хотели сделать при запуске два года назад. Нам предстоит пройти ещё длинный путь».

Чем Slack отличается от других мессенджеров

Баттерфилд с самого начала считал, что мессенджер должен выделить свои основные отличия от конкурентов и сосредоточиться на них. В компании долго выбирали главные инструменты и остановились на трёх: поиске, синхронизации и простом обмене файлами. 

В Slack также сделали ставку на обратную связь с пользователями. Если компания будет делать «всё возможное в сфере обслуживания клиентов, её будут рекомендовать другим людям». «Когда ключевые пользователи говорили нам, что что-то не работает, мы немедленно это исправляли», — делится Баттерфилд.

Во время бета-тестирования команда Rdio заметила, что новые сотрудники не понимают, к какому каналу в мессенджере нужно присоединиться. Ранее Slack не обращала внимание на это: в небольших компаниях было ясно, для чего нужен каждый чат. Благодаря обращению Rdio в Slack появилась возможность описания для каждого канала и метка с количеством его участников.

Долгое время Баттерфилд сам отвечал на все сообщения клиентов. 

Сейчас для того, чтобы начать использовать Slack, нужно ввести почту на сайте приложения. Если компания, в которой работает пользователь, уже зарегистрировала его адрес в сервисе, он получит письмо со ссылкой для присоединения к каналам.

Внутри мессенджера можно настроить интеграцию с другими сервисами, которые использует компания, к примеру Google Drive, Dropbox, MailChimp или Asana, или создать собственный с помощью Slack API. Slack решила делать ставку на простой дизайн, который будет легко адаптироваться под смартфоны.

Доходы компании

Основной источник дохода Slack — продажа платной подписки. Цена по стандартному тарифу — $6,67 за одного члена команды в месяц при оплате года, бизнес-тариф Plus за тот же срок обойдётся в $12,5. Стоимость Enterprise-тарифа рассчитывается отдельно.

Есть и бесплатный тариф, но с ограниченной функциональностью: например, видеозвонками только между двумя участниками вместо 15 возможных в платной версии.

В январе 2019 года Slack использовали 600 тысяч компаний, из них 88 тысяч — платные подписчики. Ежедневная активная аудитория мессенджера — 10 млн активных пользователей. У Microsoft Teams, ближайшего конкурента, — 13 млн.

Согласно биржевым документам, по итогам 2017 финансового года выручка Slack составила $105,2 млн, 2018-го — $220,5 млн, 2019-го — $400,6 млн. В то же время чистый убыток компании составил $146,9 млн, $140,1 млн и $138,9 млн соответственно. В Slack объясняли: снижение чистых убытков связано с тем, что показатели выручки росли быстрее операционных расходов.

Развитие корпоративных мессенджеров в будущем

По оценкам Slack, сейчас объём рынка корпоративных мессенджеров составляет $28 млрд. Довольно впечатляющая цифра. Доля Slack на нём 1–2%, исходя из прогнозной выручки компании на 2019 год

В ближайшее время активнее всего будет развиваться именно enterprise-направление. Уже существующие b2c-мессенджеры будут подстраиваться под бизнес.

Тут всё просто: высокое проникновение мессенджеров, большой охват аудитории, всё привычно для пользователей. Facebook уже сделала свой Workplace, есть Skype для бизнеса. Кто следующий? Telegram вряд ли пойдёт туда самостоятельно, но может появиться большое количество проектов на его инфраструктуре.

Второе направление — развитие корпоративных мессенджеров, которые крупные технологические компании создают для увеличения чека с клиента. Пример — тот же Microsoft Teams, появившийся в 2016 году как конкурент Slack.

Конечно, нельзя назвать рынок мессенджеров золотой жилой для стартапов. Очень много компаний умерло, хотя они, безусловно, обладали продуктом намного лучше того же Slack: и интерфейс был более удобный, и хранилище было больше, и тариф выгоднее. Более того, порог входа на рынок достаточно велик.

На что стоит обратить внимание? На узкие ниши, где существуют свои особенности общения и потребности. Я, скорее, поверю, что следующий успех может ждать мессенджер для таксистов, чем очередной универсальный корпоративный мессенджер.

Советы от основателя Slack 

Думать о продвижении уже на ранней стадии

Один из главных уроков, которые команда Slack извлекла из запуска, — не стоит недооценивать силу и влияние традиционных медиа. Начинать работать над брендом нужно с этапа разработки продукта, стараясь анонсировать запуск через СМИ. И помнить: история не заканчивается после публикации статьи.

По мнению Баттерфилда, СМИ дают 20% успеха, остальные 80% приносят люди, которые делятся статьёй в соцсетях. «Я почти не захожу на новостные сайты — меня ошеломляет количество контента, которое там представлено. Но я всегда обращаю внимание на то, что публикуют мои друзья», — говорит он.

Новому продукту необходимо делать ставку на соцсети, расширять охват и не бояться повторений, считает он. «Это только поможет вам оставаться на высоте для потенциальных пользователей», — говорит Баттерфилд.

Слушать пользователей

Запуск бета-версии — важнейший этап в создании продукта. Соберите все отзывы, которые только можете получить в этот период, советует Баттерфилд. Обратную связь, которую в Slack собрали за шесть месяцев тестирования, помогла понять, что нужно сделать для привлечения следующей волны пользователей.

Делать ставку на уникальные функции продукта

Команда Slack часто вспоминала публикацию ведущего разработчика Gmail Пола Бакхейта: «Если ваш продукт отличный, ему не обязательно быть хорошим».

В её основе простой тезис — если несколько вещей внутри проекта вы делаете очень хорошо, остальное не имеет особого значения. В первой версии Gmail не было многих полезных функций, но пользователей это «совсем не смутило», пишет Бакхейт: им слишком понравился интерфейс с поисковиком, цепочка диалогов и невообразимый для начала 2000-х 1 ГБ памяти.