Інтерв’ю з Ігорем Ячечаком, Senior Business Analyst та Certified Software Product Manager (ISPMA) компанії EPAM для Radio SKOVORODA у проекті Product Garage.

Продакт менеджмент в сервісній компанії — це не щось з фантастики, а реальність, яка набирає обороти.

Сервісні компанії все більше надають цей сервіс для своїх клієнтів і ми спробували розібратись, як це виглядає зсередини та які є проблеми на цьому шляху.

Клієнти просять продактів

Попередній досвід співпраці з компанією ЕРАМ був більше двох років. Почав співпрацю я на позиції сініор бізнес аналітика. Буквально за рік співпраці з’явилась цікава ідея — на ринку виникла потреба, коли клієнт почали звертатись за продакт менеджерами.

Виникла думка, а чому б нам не сертифікувати кількох своїх продакт менеджерів. Компанія знайшла сертифікованого коуча, організувала івент. Він проходив в Мінську у 2018-му році. Це був кількаденний тренінг. Після цього тренінгу ми пройшли тестування і на основі тестування, хтось пройшов, хтось не пройшов, отримали сертифікати.

Це був пуш для того, щоб розвивати даний напрямок. На ринку є потреба, ми там постійно чуємо: продакт менеджери, продакт менеджери, вони потрібні. Бізнес аналітики, вони ніби уже не настільки. Виникла ідея, чому б не розвивати таких продакт менеджерів, не ростити їх самостійно у нас всередині компанії? До моєї ініціативи приєднались ще кілька людей.

В загальному ідею підтримав керівник напрямку, який є на компанії, тобто він повністю погодився з тим, що це гарне стратегічне бачення майбутньої кар’єри і розвитку бізнес аналітиків і окрім того, знову ж таки повторюсь — на ринку з’явилась потреба. Тобто почали з’являтися позиції, коли замовник дійсно хотів це. Бізнес аналітик був на стороні клієнта, а саме продакт менеджер, який би задрайвив даний продукт, просили у нас.

Як це вийшло у мене? В Україні люблять говорити «так сі стало». Був деманд, позиція була бізнес аналітика і під час співбесіди (в мене було три співбесіди) я зрозумів, що питання мені задають зовсім не як до бізнес аналітика.

Наступна співбесіда, я зрозумів, що питання не по бізнес аналізу, а по проджект менеджементу і третя співбесіда, була взагалі там двогодинна співбесіда, коли ми говорили про стратегічні плани, як би розвивався продукт, як ти приймаєш рішення.

В результаті, в кінці третьої співбесіди, я вже не витримав і кажу: «Ну, все класно, але скажіть мені, яка в мене позиція?», на що замовник відповів: «Ми розглядаємо на позицію продакт менеджера, оскільки є проблема, що наш продакт менеджер є перевантажений і ми шукаємо людину, яка просто буде правою рукою на одному специфічному напрямку».

Важливий нюанс — проект уже існував рік часу і ядро цього проекту було закладено, як кажуть. Було бачення куди далі розвивати продукт і замовник шукав саме свіжий погляд. Тобто людину, яка може приймати якісь стратегічні рішення і побудувати нову роуд мапу, побудувати новий віжн для продукту.

Продукт дуже інноваційний на ринку. Я з нетерпінням чекаю, коли ми вийдемо в реліз, вийдемо в реальний продакшн, бо я під цей продукт поклав багато свого здоров’я. Коли для тебе цікава сфера, а для мене вона дійсно нова, я практично не спав…

Це проект з healthcare сфери. Чому я взагалі прийняв рішення туди йти? Проект був цікавий. Перше моє рішення було ні, не йти. Для мене дуже високий рівень страху, це коли ти приймаєш якесь рішення і у випадку помилки твого рішення залежить життя людини від цього.

І перша моя відповідь була ні. Я пройшов всі етапи співбесіди, в кінці я сказав: «Ні, дякую. Мені було приємно провести ці всі співбесіди, пройти їх, але, на жаль, я відмовляюсь». На що СЕО компанії сказав: «Нє, нє, давай поговорим. Які проблеми? Які ризики? Ти нам матчишся, ми хочемо тебе. Кажи шо тобі потрібно?».

Я висловив свою позицію, що от я боюся даного кейсу. Мені детальніше розказали про сам продукт, про його особливості. Я проаналізував, що тут ризиків як таких немає, які страх у мені створювали вести такі продукти, ну і я погодився.

Проблема # 1. Продакт без доступу до ринку

Якщо взяти мою позицію на проекті, то так, я згідний, можливо, я десь виконував позицію ВА. Єдине мені замовник дозволив імпровізувати. Тобто так, в мене не було потенційних юзерів з країни замовника. Мені допомогла близька знайома, яка допомогла мені організувати тестинг спільноту в Україні.

Проект такого типу був би 100% актуальним в Україні, користувачі подібні. Не виключено, що був би попит на даний продукт в Україні, однак замовник не планує розширювати географію. Я зібрав свою тестову спільноту — це близько 20 людей. І після того, коли зароджується якась нова ідея — я іду до них, оскільки в мене немає доступу до американського ринку, валідую ідею з ними.

І тоді просто вже описану ідею даю замовнику наскільки воно підійде для їхнього ринку, для їхніх потенційних клієнтів. В самого клієнта було трошки проблема, він не до кінця розумів, хто є їхні кінцеві користувачі. І от якраз виклик у тому, коли ти починаєш тут в Україні, коли в тебе немає доступу до ендюзерів, але в тебе є оце бажання розвивати цей продукт, оце прагнення. Я вважаю, якраз це відрізняє бізнес аналітика від продакт менеджера. Тобто, коли ти дійсно хочеш розвинути цей продукт і робиш максимум. Я якраз видав замовнику результати тестувань з групою, 60% з цього функціоналу якраз іде в роботу.

Проблема #2. Сфери впливу та стейкхолдери

Обмежень є дуже багато і основне обмеження — ти не маєш сфери впливу. Тобто я вважаю, що продакт менеджер має приймати рішення, брати відповідальність за ці рішення на себе, і він має їх продавати для свого замовника.

В даному випадку в мене такої можливості немає. Я намагаюся це все пробивати, воно надзвичайно важко іде. Такий банальний приклад — це маркетингова політика по релізу даного продукту на ринку. Тобто в мене було своє бачення як це виводити, я його описав. В замовника воно було трошки своє. Правда, побачивши стратегію релізу продукту на ринку, я зрозумів, що 10–15% з того, що я запропонував, замовник взяв, але от самої сфери впливу на це питання ти не маєш.

І друге ключове питання — ти не маєш сфери впливу на фінанси. Ти можеш це все пробивати, клієнт з часом готовий поділитись цим, розширено дати відповідь, завжди готовий йти на зустріч. Є таке відчуття, шо між собою поспілкувалися десь С-левел, вирішили, окей йому це знання потрібне, давай ми його розшарим. І тоді мені довели до відома, яка в них фінансова модель, як вони збираються заробляти.

Сам замовник займався розробкою хардверного рішення. Тобто до софтверного рішення він відношення не мав зовсім. Там було чотири департаменти, з якими потрібно було тісно співпрацювати для того, щоб зрозуміти вигляд і вихід самого софтверного продукту на ринок і, відповідно, у мене були можливості і виходи на всіх стейкхолдерів — це було близько восьми ключових осіб, які прйимали рішення всередині компанії клієнта і дві людини ззовні, тобто близько 10 людей.

От тут є якраз моя особиста проблема над якою я працюю і пробую вдосконалити. Таймменеджмент дуже багато в чому допомагає. На жаль, у мене він шкутильгає. Це надзвичайно важко, оскільки в тебе переписка може займати близько 80% твого часу, тобто там ти написав лист, ти чекаєш відповідь і оце дуже багато забирає часу.

Але з часом побудувалась довіра. Коли ти показав результат, показав клієнту, що оце і це ми можемо вдосконалити от десь, напевно, за три місяці до півроку змінилось якраз це відношення стейкхолдерів і в принципі далі вже пішло доволі гладенько.

Тобто, окей, є нова фіча, нам її тільки потрібно провалідувати зайде вона нам на наш ринок чи не зайде і, в принципі, як таких проблем не виникало. На самих початках було доволі важко оскільки, знаєш, є таких психологічний бар’єр першого контакту. Компанія відома, всі її знають, гарні рекомендації, але тебе я особисто не знаю. І от тут оцей якраз поріг входу, тобто перші можливості і перша комунікація дуже важливі.

Проблема #3. Комунікація та довіра

Був період в мене на проекті, коли під час комунікації з замовником він сказав: “Ну всьо, я уже просто не стягую”. Це сказав продакт менеджер зі сторони клієнта, якого я зараз підтримую, у нього більше 17 проектів.

Тобто він сказав: «Я от уже не можу, чи ти не розглядаєш опцію от якраз релокейтнутись до нас і лідати проект далі звідси». Я не розглядав повний релокейт, тобто я сказав, окей, на якийсь короткий період можна виїхати, мені би самому цікаво було.

Трошки воно не підійшло клієнту, тобто вони розглядали повний релокейт. Я вважаю, це десь оцей бажаний рівень довіри. Коли вже людині готові зробити такий офер, тобто, ну, камон, давай їдь до нас. Можливо, там щось поміняється, ти залишишся в нас. Для мене ще важливе оце бажання. Тобто, коли ти продаєш клієнту саме своє зацікавлення, коли клієнт знає, що може покластися на тебе, написати тобі посеред ночі чи дзвонити.

Це такий другий левел, коли людина розуміє, що ти гориш проектом, без цього проекту ти себе не відчуваєш. І оце так само відчувається у віддачі при роботі з клієнтом. Тобто коли ти говориш, ну зафакапили ми от якийсь функціонал, ми виправимось. І клієнт, ну всяке буває з кожним, проїхали. Тобто це такі два рівні довіри, коли там клієнт готовий тобі там щось пробачити, тому що він знає, що ти дійсно живеш тим проектом, або коли ти будуєш настільки високий рівень довіри, що люди готові забрати тебе до себе.

Освіта для продакт менеджера. Треба чи не треба?

Коли я тільки почав розвивати себе професійно, в мене було бажання максимально сертифікації назбирати. Напевно як в будь-якого молодого спеціаліста виникало враження: пройду сертифікацію — стану розумніший чи нові досягнення будуть. На жаль, проблема є в іншому. Я би не рекомендував іти на сертифікацію людині, яка не збирається бути продакт менеджером. Не тільки по продакт менеджменту, а й в загальному.

Сертифікація вчить в загальному теорії, але по теорії ми не завжди живемо, не завжди правильно все вийде. На одній події дуже мені сподобалось порівняння, що продакт менеджмент як секс, бо про нього багато говорять, але ним правильно мало хто займається. Дуже багато говорять, як правильно займатися продакт менеджментом, які мають бути флови, де продакт менеджер відповідальний, де бізнес аналітик.

Ти можеш отримати всю цю теоретичну базу знань, але коли ти прийдеш на реальний проект, ти скажеш: «Ну, камон гайз, я сертифікований продакт менеджер давайте мені роботу, давайте мені позицію, давайте мені зарплату». Окей, тобі дали. І що далі? Тобто в тебе є багаж теоретичних знань, але в тебе немає практичного досвіду їх застосування. Я більше схильний до того, коли людина поступово росте.

Тобто коли ми говоримо, що компанія ЕРАМ світового рівня і продакт менеджер, я вважаю, так само має бути позиція світового рівня. Тоді ці сертифікації допомагають зрозуміти, а як в дійсності світ займається продакт менеджментом.

Коли виходиш на міжнародний ринок, ти себе позиціонуєш: я продакт менеджер, я маю міжнародну сертифікацію, значить я десь відповідаю цим міжнародним стандартам. І коли ти починаєш працювати з їхнім середовищем, з їхніми стейкхолдерами і не виключено з іншими продакт менеджерами, або на суміжних проектах, або на тому самому проекті, то ти маєш розуміти як вони працюють, що використовують, як будують процеси.

Для мене була доволі дивна сертифікація, яку проходили ми в ЕРАМ, вона доволі маловідома — ISPMA ( international software product management). Однак виявилося, що в Штатах вона є доволі популярною і багато продакт менеджерів якраз американського ринку зараз схиляються до проходження даної сертифікації. Я розумію, що продакт менеджер, з яким я буду працювати, також пройшов сертифікацію від ISPMA, тобто у нас вже десь більш-менш два однакових бачення як працювати з продуктом.

Джерело: Product Management Community