Автор сайту Fedotov Journal описує поширені помилки, через які провалюються стартапи.

Хвороба №1. У стартапу немає конкурента

Міф: потрібно заходити на ринок, де немає конкурентів. Правда: це найбільша помилка, яку здійснює підприємець.

Важливо розуміти, що навіть найбільш інноваційний продукт має конкурента. Наприклад, конкурентом перших автомобілів були коні, а конкурентом першого телеграфу - голубина пошта.

Звідси правило: на реальному ринку завжди є конкуренти. Власне, за наявністю та розміром конкурентів можна визначити наявність і обсяг ринку. А по їх відсутності зрозуміти, що ринку не існує. Тобто, якщо ми не знайшли жодного конкурента на горизонті, то це не привід радіти. Це привід не витрачати час і взагалі не виходити в море.

Через відсутність конкурента вмирають дев'ять з десяти стартапів. Засновники створюють унікальний, корисний і якісний продукт. Виводять результат на ринок ... І розуміють, що продажів немає і не передбачається. А люди, які позитивно відгукувалися на етапі опитування, тепер не хочуть купувати. Вони кажуть, що зайняті, що немає грошей, що змінилася ситуація, що передумали. Або називають будь-яку іншу причину.

Хоча насправді причина одна. Проблема клієнта живе в голові засновників, підтверджується гіпотетичним дослідженням і не існує в реальності. Або вона надто незначна, щоб клієнт заплатив за рішення. В результаті продажі відсутні, а проект закривається відразу після запуску.

Як діагностувати

Щоб діагностувати хворобу, задайте питання: "Хто мій конкурент?". Якщо відповіддю буде "У мене немає конкурента" або "Мій продукт перший і унікальний на ринку", то вітаю. Стартап з самого початку приречений на провал. Якщо клієнти вже сьогодні не вирішують проблему якимось іншим способом, то її просто не існує.

Як уникнути

Щоб діагностувати хворобу, досить одного питання. Щоб створити хороший продукт питань потрібно більше:

• Хто мій конкурент?
• Скільки він коштує як компанія?
• Чи достатньо конкурент великий, щоб перемога над ним була цікавою в фінансовому плані?
• Чому клієнти платять конкуренту?
• Який ключовий фактор, через який клієнти платять конкуренту?
• Чим мій продукт краще конкурента по ключовому для клієнта фактору?
• Чи достатньо мій продукт краще, щоб подолати звичку клієнтів і інші труднощі переходу?

Звичайно, чіткі відповіді на ці питання не гарантують успіху. Але вони гарантують, що стартап отримає шанс вижити.

Хвороба №2. Клієнти приходять самі

Міф: хороший продукт продає себе сам. Правда: ні, не продає.

Наприклад, такий монополіст, як Google, рекламує свої послуги і платить мільйони доларів за установку софта на всіляких пристроях. А загальний рекламний бюджет компанії перевищує $ 1b в рік. Теж саме стосується Apple, Microsoft та інших гігантів, які роблять якісні продукти. Після чого витрачають десятизначні суми на їх поширення.

Це не примха, а необхідність. Якщо компанія не має платного, ефективного і масштабованого рекламного каналу, то приплив клієнтів швидко закінчиться. Разом з цим закінчиться зростання. Для великої компанії це буде провальний квартал. Для стартапу це стане смертельним діагнозом.

Відсутність продуманого і комплексного маркетингу часто зустрічається в проектах, де засновники є експертами у вузькій області. Вони вкладають всі сили в продукт і не відволікаються на інше. Перших клієнтів такі засновники отримують з ближнього кола, а далі впадають в ступор. Тому що найближче оточення закінчується, а нові клієнти не бачать переваг продукту. Гірше того: вони в принципі не розуміють, про що йдеться, і не збираються в цьому розбиратися.

Як діагностувати

Задати питання: "Який у нас маркетинговий бюджет на наступний місяць?" І "Скільки коштує залучення одного клієнта в нашу компанію?". Якщо відповіді не є точною цифрою або діапазоном, значить з маркетингом і продажами трапилася біда. Тому що без бюджету немає маркетингу. А без чисел і метрик немає ефективності.

Як уникнути

Перестати думати, що маркетинг буде простим і дешевим, а комерційну пропозицію зробить секретарка. Знайти маркетолога в команду. Дати час і ресурси на упаковку проекту. Дати бюджет на тестування гіпотез. Дати бюджет на масштабну закупівлю трафіку. Чи не заважати маркетологу працювати.

Хвороба №3. Продукт вирішує безліч проблем клієнта

Міф: якщо зробити 100500 корисних функцій, то клієнт це оцінить. Правда: робити 100500 корисних функцій означає марно витрачати ресурси.

Клієнт не купує продукт, який вирішує тисячу невидимих проблем. Він купує продукт, котрий знімає єдину, але дуже сильну біль. Додаткові функції будуть приємним бонусом, але не стануть основним фактором покупки. Тому немає сенсу створювати їх на старті.

Коли стартап нескінченно додає новий функціонал, він біжить на всі боки відразу. Витрати на Research & Development ростуть експоненціально. Корисність продукту збільшується лінійно. А швидше за все вона не збільшується зовсім: замість однієї, але робочої функції, клієнт отримує купу недоробленого мотлоху. Мотлохом він, природно, не користується. Тому продукт не купує.

Приклад не стартаперскій, але відповідний: коли Apple були на межі банкрутства, рада директорів попросив Стіва Джобса повернутися в компанію. Перше, що зробив Джобс - скоротив лінійку продуктів з 350 до 10 девайсів. Завдяки цьому він зосередив роботу кращих команд над кращими напрямками. Спочатку це дозволило компанії вижити. Потім повернути ринкові позиції.

Як діагностувати

Задати питання: "Наскільки складний наш продукт?" І "Наскільки ми можемо його спростити, втративши максимум 20% клієнтів?". Якщо відповіді "складний" і "можемо", то пора згортати розробку нових напрямків.

Як уникнути

Сконцентруватися на єдиній, але ключової функції для користувача і повністю виключити побічні рішення. Важливо! Побічні функції потрібно зробити не "на милицях" або "з мінімальним бюджетом", а саме виключити.

Хвороба №4. Немає щоденних нарад

Міф: потрібно позбавлятися від нарад за всяку ціну, тому що вони не приносять користі. Правда: відсутність щоденного контролю вбиває стартап також, як і тотальна бюрократія.

Засновники стартапу апріорі мотивовані. По-перше, стартап - це їх дітище. По-друге, вони є кінцевими бенефіціарами успіху і зривають основний фінансовий куш. По-третє, вони мають повний контроль над ситуацією і над пріоритетом вирішуваних завдань. Тому засновники працюють 24/7 без зайвих підганянь і вважають це нормальним явищем. І для них це дійсно так.

Проблема в тому, що навіть самий мотивований найманий співробітник - це найманий працівник. З його дзвіниці ситуація виглядає інакше. Найманий працівник не потрапляє в Форбс, якщо компанія стає єдинорогом, і він не володіє стратегічним управлінням, щоб реалізувати власні ідеї. Тому найманий співробітник чекає конкретних завдань і чітких термінів на їх виконання. Якщо таких немає, то він розкладає пасьянс або безцільно серфить в інтернеті.

Єдиний спосіб цього уникнути - щоденні півгодинні зустрічі. Не занадто довгі, але обов'язково щоденні, щоб тримати команду в тонусі і оперативно вирішувати проблеми.

Коли керівництво стабільно ставить нові завдання і контролює виконання, у команди підвищуються відповідальність і мотивація. Кожен учасник розуміє, що завтра потрібно звітувати, і це впливає на відповідальність. Кожен учасник бачить результат дій команди, і це впливає на мотивацію. На жаль, але по-іншому нічого не працює.

Як діагностувати

Поставити такі питання:

• Ми ставимо терміни на виконання завдань?
• Ми контролюємо виконання завдань і дотримання термінів?
• Ми впевнені, що команда працює ефективно?

Якщо хоча б одна з відповідей негативна, отже менеджмент стартапу страждає.

Як уникнути

Використовувати SCRUM-метод управління проектами і поставити окрему людину на посаду проектного менеджера. З огляду на, що стартап має на увазі невелику команду, роль проектного менеджера може виконувати один з співзасновників.

Хвороба №5. Продумана стратегія

Міф: ми повинні придумати план і чітко його дотримуватися. Правда: при запуску стартапу занадто багато змінних, щоб реально все спланувати.

Глобально ідея хороша, але тактичну складову краще переглянути. Справа в тому, що при запуску стартапу ми знаходимося в полі невизначеності. Ми не знаємо, спрацює наша ідея або не спрацює. А якщо спрацює, то як саме. Все, що ми маємо на момент запуску - це кілька гіпотез, які потрібно перевірити. Потім оцінити результати і скорегувати початковий план. У разі необхідності - повністю його змінити. Тому що інакше ми будемо ламати стіну лобом і не побачимо двері, які знаходиться поруч.

Стратегія може давати напрямок. Але вона не повинна сковувати. Якщо виникли обставини, що вимагають дій і не вкладаються в початковий план, потрібно міняти план, а не обставини. Це не так круто звучить, але це працює.

Більшість технологічних компаній, які ми знаємо, замислювалися як зовсім інші сервіси. Наприклад, YouTube був сайтом знайомств, а Airbnb здавали кімнату і матраци на ніч в оренду. Сервіс покупок зі знижками Groupon спочатку був соціально-політичним проектом. Навіть такі гіганти як Amazon, Apple і Facebook неодноразово міняли початкові стратегії.

Як діагностувати

Задати питання: "При застосуванні стратегії ми переконуємо ринок у власній правоті чи підлаштовуємось під обставини?". Якщо відповідь "переконуємо", значить стартап хворий. Його потрібно лікувати.

Як уникнути

Ставитися до стратегії як до гіпотези, а не як до істини в останній інстанції. Налаштуватися на те, що кінцевий варіант буде сильно відрізнятися від початкового.

По матеріалам автора сайту Fedotov Journal