Нотатки з виступу Product Management Office Leader, SoftServe and co-founder of Speak2me Оксани Крикун.

“Навіщо сервісній компанії, аутсорсеру, продуктові менеджери”, “ у вас немає продукту, навіщо вам продакти”, “так ви по суті проджект менеджери або бізнес аналітики”.

Це лише кілька прикладів типових штампів/думок в українській ІТ-тусовці про продакт менеджерів НЕ з продуктових компаній.

Але як це виглядає насправді, без міфів? По поличках усе розкала Оксана Крикун у своєму виступі про “Управління продуктами в консультативних компаніях”.

фото LVIV PROJECT & PRODUCT MANAGEMENT DAY 2019 

Життєвий цикл продукту і де у ньому ми

Коли він тільки стартує у нього є стадії — Introduction, Growth, Maturity, Decline. На першій стадії ми ще не знаємо, чи буде продукт успішний на ринку, чи матиме потік користувачів. На стадії росту ми захоплюємо більший ринок, наша маржа росте, але у цей момент на ринку з’являються конкуренти.

Третя стадія — maturity. Наша маржа падає, конкуренти забирають все більший шматок нашого ринку, або наші користувачі перемикаються на інші альтернативи. На стадії decline — все погано. Ви готуєтесь відпускати продукт з вашого продуктового портфоліо.

До нас (SoftServe — ред.) клієнти приходять на стадії Maturity, коли вони відчувають, як підтискають конкуренти.

На стадії росту майже ніхто не потребує, адже все, що потрібно — це швидко рости. Також клієнти приходять на стадії Decline, коли їм потрібно зробити product extension і вони потребують зовнішньої продуктової експертизи. Досить часто потрібних клієнту продуктвоих експертів просто немає на ринку.

Відповідно, клієнт потребує конкретного експерта з конкретної індустрії, якого маємо ми і надаємо йому. Наша експертиза нерідко краща, ніж у клієнта. Здавалося б, мало бути навпаки, адже це Європа та Штати, але так не є.

Також важливий момент у тому, що продуктовий менеджер у консультативній компанії як SoftServe, перебуває саме на ринку клієнта і працює з ним, а не з командою розробки, наша практика показує, що це ефективніше.

Роль продуктового менеджера НЕ продуктової компанії

Якщо спробувати візуалізувати роботу продуктової команди, розробку продукту, то вона виглядає наближено до того, що ви можете побачити у відео нижче.

Якщо розбирати по ролях, то людина, яка сидить за кермом — це продуктовий менеджер, який везе команду по продуктовій роадмапі і усі решта всередині автівки закривають свої конкретні функції. Чітко та злагодженно. А вкінці дороги, звісно ж, стоїть і чекає замовник.

Роль продуктового менеджера — мати візію куди приїхати, організувати тих людей, які будуть їхати з тобою і використовувати зовнішнє середовище так, щоб зробити ефективний продукт і випустити його на ринок.

Це важко, адже вимагає безліч класних скілів. Для роботи в enterprise рівня продуктах потрібний наступний перелік навиків:

1. Візіонерство. Ти маєш постійно продавати свою ідею, а щоб її продавати ти маєш бачити, що буде в результаті. Наша відповідальність — заделіверити функціонал, щоб досягнути чогось. А не просто зарелізити нову фічу. Ви маєте запалювати інших. Існує така думка, що продакт менеджер — міні-СЕО продукту. Це неправда. Ми не СЕО, бо він має можливість звільнити працівника, який непрацює, або вплинути ще на когось. Ми такого не маємо, наш вплив неформальний і ми немаємо таких широких прав як СЕО.
2. Чудовий комунікатор з вмінням вести переговори. Це особливо важливо для продакт менеджерів у сервісних компаніях. Ми маємо переконувати не лише нашого клієнта, а й нашу компанію, щоб досягнути рішення.
3. Бізнес девелопер з сильною діловою хваткою. Наша мета не просто створити набір функціоналу, а створити продукт, який приноситиме гроші бізнесу, або зекономить їх йому. Ми маємо знати, де лежать гроші. З іншого боку нам потірбно продавати цей продукт всередині і назовні компанії, бути євангелістом цього продукту. Здається, що це легко, а насправді вміти чути інших та вірити у свій продукт — надзвичайно складно.
4. Підприємницький дух. Ви маєте брати ризики на себе і приймати рішення в умовах невизначеності.
5. Емоційний інтелект. Як продакт ви працюєте з безліччю різних людей і стейкхолдерів. Ваша девелоперська тімка відрізняєтсья від клієнтської тімки. Ви маєте чітко розуміти, хто і на чому стоїть та як з цими людьми працювати.
6. Командний гравець, але лідер. Ми є візіонерами і маємо вести за собою людей. Тим не менше, ми маємо працювати в команді, адже вона досягає більше, ніж кожен по одинці. Продакт менеджер один в полі не воїн. Команда робить продакта сильним. Ви -’janitor of the product’’. Якщо щось не працює, то ви маєте закрити ті зони, які не закриває команда і підчистити те, що пішло не так.
7. Аналітичний майндсет. Ви маєте вміти працювати з даними і приймати data driven рішення. Не на відчуттях, коли “мені здається”, а коли “дослідженя показали”.

Це той перелік навиків, які критично важливі для продакта у сервісній компанії. Щодо профайлу цих людей, то вони приходять дуже досвідченими і вони довго йшли аби розвинути ці навики. Сюди не заходять як на першу роботу чи з 15 років. Тут вже мачурні люди.

Product Manager vs Business Analyst vs Project Manager

Різниця колосальна і відчутна, коли ви працюєте в продуктах, де в тімі більше 20 людей. Коли менше людей, то вам як продакту реально закривати частину роботи з командою та бізнесом і клієнтами. Оптимально це коли вас 7 людей. Але коли більше — це завдання стає майже неможливим. Та частина роботи з бізнесом, тобто клієнтами, юзерами та баєрами — там сидить продакт менеджер, там 80% часу він має проводити.

А бізнес аналітик “сидить” більшість часу з командою та бізнесом. З вимогами продукту. Тут якраз частково є перетин аналітика та продакта, а також в площині команди. Проте більшість часу ви є з ринком.

Взаємодія з проектим менеджером виглядає наступним чином. PM має робити речі правильно, а PdM робити правильні речі. Це колосальна відмінність. Ми маємо ставити питання: що ми робимо далі та чому? PM ставить питання: як зробити правильно? Різниця у цих акцентах. Це класно, що у нашій компанії ми маємо розкіш такого формату роботи, коли усі розуміють та знають свої зони відповідальності.

Роль Продакт Менеджера:

• Слухати ринок та аналізувати юзер та баєр персону
• Знаходити продуктові можливості
• Визначати продуктову роадмапу згідно з бізнес потребами та ринковими можливостями
• Вести продукт до успіху за усяку ціну

Продакт продуктової компанії vs продакт сервісної компанії

Як усе виглядає в продуктовій компанії. Є кілька опцій взаємозв’язку

• Продакт менеджер напряму працює з кінцевими юзерами та баєрами
• Продакт менеджер — бізнес-овнер. У цьому випадку у продакта немає доступу до кінцевих користувачів, але експерт бізнес-овнер, який сам закриває всі питання (радше відповіді), які можуть знадобитись продакту від користувачів. Доступу до кінцевих юзерів та покупців немає.
• Продакт менеджер — бізнес-овнер — сейлз. У цьому випадку також немає доступу до кінцевих користувачів та покупців

Як все виглядає ж в сервісній компанії. У нас з’являєтсья ланка “клієнт”. Фактично виглядає так: Продакт менеджер — клієнт — кінцві користувачі та покупці. На жаль, не завжди все ідеально і клієнт хоче допускати до своїх користувачів нашого продакта, але ми постійно пробиваємо цю стіну недовіри. Бо коли вас не допускають до юзерів — значить вам не довіряють, значить крутої співпраці у вас не вийде.

фото LVIV PROJECT & PRODUCT MANAGEMENT DAY 2019 

Як виглядають активності продакта у сервісній компанії? Немає сильної різниці від продуктових компаній оркім одного пунтку — стейкхолдер менеджмент. Розберемось:

1. Стейкохолдер менеджмент. Коли заходить продакт менеджер в новий продукт, особливо на ентерпрайз рівні, першим ділом потрібно проаналізувати усіх стейкхолдерів які впливають або можуть впливати на прийняття рішень на продукті. Якщо когось забути, то на формуванні дорожньої карти, може з’явитись певний аналітик з n-нного департаменту, який все зупинить. Відповідно, ви вже не зможете стартувати, коли планували.

2. Розуміння бізнес потреб

3. Створення бізнес кейсів

4. Розуміння ринкових проблем та пріоритизація

5. Створення роадмапи, комунікація та виконання. В ентерпрайз рівня продуктів може тривати до 8 місяців, поки всі погодження пройдуть. На цьому етапі і видно результати того, чи якісно ви пропрацювали пункт з стейкхолдерами.

6. Валідація гіпотез

7. Запуск продукту

8. Продакт маркетинг

Ну і пам’ятайте, що наша відповідальність як продактів — успішно заделівирити продукт на ринок усіма можливими та неможливими способами.

https://medium.com/Product Management Community