Юрій Антонюк: «Щоб втримати успіх, парадигму дій необхідно змінювати кожні три-п’ять років»


Як компанії ЕРАМ вдалося зі стартапу вирости в одну із найбільших компаній із надання ІТ-послуг? Як Україні подолати кадрову проблему, і чому стартапи й надалі виїжджають із нашої країни? У чому небезпека «консервування» успіху? 

Про все це у нашому інтерв’ю з Юрієм Антонюком, віце-президентом, головою ЕРАМ у регіоні Центральної та Східної Європи, спілкувався Костянтин Карпушин, партнер, керівник напрямку інноваційного розвитку та впровадження нових технологій KPMG у СНД.

КК: Історія компанії ЕРАМ починалася як стартап, що складався з двох осіб. Сьогодні в компанії працює приблизно 30 тисяч співробітників, а її офіси розташовані в багатьох країнах світу. Що стало запорукою успіху компанії?

ЮА: Для нас завжди одним із ключових компонентів успіху було мати технологічні переваги. Це одна з причин, через яку ми від початку взяли за правило фокусуватися не стільки на проектах, які приносять максимальний прибуток, скільки на тих, котрі розвивають нашу експертизу. Ми нарощували її органічним шляхом: працювали з великими компаніями Oracle, Microsoft, Google, ми навчалися в них. Усе просто. 

Юрій Антонюк: «Щоб втримати успіх, парадигму дій необхідно змінювати кожні три-п’ять років»

Тут можна провести аналогію зі спортом. Так, в дечому ви можете програти чемпіону, але разом із тим вчитеся й отримуєте унікальні можливості для розвитку. З моменту заснування компанії цей підхід став нашою ключовою відмінністю. Є ще один важливий фактор успіху– розуміння того, яку цінність ми приносимо клієнту. 

Так, наша команда розпорошена по всьому світу: ми працюємо у Східній і Центральній Європі, країнах Азії, в Мексиці. У нас великі «development-центри». Але кожен регіональний офіс фокусується саме на створенні цінності. У цьому й полягає мета існування компанії. Ми допомагаємо іншим зробити бізнес кращим. І я думаю, що це дуже чітка позиція. 

Гроші грішми, але важливо періодично запитувати себе: а навіщо ви існуєте? Має бути якась вища мета. 

Ми – публічна компанія з 2012 року. Наші показники діяльності– публічні. Періодично аналітики запитують нас, чому, за таких обсягів роботи і такої кількості клієнтів, ми не показуємо настільки ж високий прибуток. Так ось, справа в тому, що ми спрямовуємо кошти на внутрішній розвиток. Це і є відповідь на ваше запитання.

КК: У які саме проекти ви інвестуєте?

ЮА: По-перше, це навчання персоналу. Сьогодні, наприклад, у нас для будь-якого співробітника відкрито доступ до всіх курсів Lynda (LinkedIn Learning). У компанії створено спеціальний підрозділ, який цілеспрямовано займається навчанням (від менеджменту до технологічних навичок) спеціалістів із різних напрямків. По-друге, ми інвестуємо в проектний напрямок: розвиток технологічних платформ, які дозволяють нам безперервно вдосконалювати продукти й рішення для наших клієнтів. Повернення таких інвестицій також конвертується і в нові розробки.

Наприклад, спочатку йдеться про проекти для внутрішнього використання, потім це може стати окремим продуктом. За понад двадцять років роботи на ринку ми вже стільки IP (інтелектуальної власності) напрацювали, що нині продаємо її як продукти, наприклад: https://www. telescopeai.com/. Якщо пригадуєте, тим же шляхом йшов Google. Gmail створювався як сервіс для внутрішнього використання. Але вони вивели його назовні.

КК: Якщо говорити про експертизу, коли, на вашу думку, її потрібно вирощувати всередині, а коли купувати? 

ЮА: Розробка власної експертизи потребує від п’яти до десяти років. Якщо ви не маєте стільки часу, то можете її купити. У такому разі на інтеграцію вам знадобиться рік-два, і ви вже маєте готову частку ринку. Тож у такий спосіб прискорюєте свій розвиток. Саме тому ми не ставимо собі за мету зробити все самотужки. 

Якщо на ринку є хороше й апробоване рішення і клієнти готові купувати ліцензії, ми інтегруємо наші розробки із цими платформами. Додам, що купівля експертизи – правильний крок, якщо ви знаєте, як нею скористатися. Упродовж останніх шести років ЕРАМ придбала понад десять компаній із готовими компетенціями у продуктовому інжинірингу, дизайні, інноваційному консалтингу тощо. І ми чітко знаємо, навіщо це робимо. Буває, що компанії укладають угоди злиття, а потім просто списують такі бізнеси. Microsoft придбала Nokia. І де нині Nokia?

КК: Якщо говорити про майбутнє, то яким ви бачите ЕРАМ в 2024 році? 

ЮА: Це точно буде сервісна компанія, сфокусована на трансформації як свого бізнесу, своєї бізнес-моделі, так і трансформації бізнесу наших клієнтів. Сьогодні частка продуктової лінійки ЕРАМ складає біля 1% від нашого бізнесу, 99% – це сервісний бізнес, який охоплює повний спектр: від консалтингу – через дизайн, архітектуру, розробку – до розгортання й оптимізації складних рішень рівня великих підприємств. Думаю, ця модель лишиться незмінною. І я сподіваюся, що ми не станемо величезною бюрократичною машиною із заробляння грошей. 

Щоб вижити у сучасному світі, ви маєте бути готові активно змінюватися. 

У плануванні розвитку ми також беремо до уваги тенденції «sharing economy». Кількість талантів у світі значно більша, ніж у межах компанії.

Також ми дуже активно розглядаємо можливості використання потенціалу ком’юніті (дослівно leverage to tell and pull), який є в таких регіонах, як Східна Європа, Центральна Європа, Азія. Краудсорсинг дозволяє створювати гібридні компанії. Це напрямок, в якому ми будемо рухатися, конкуруючи і одночасно співпрацюючи з іншими типами компаній: консалтинг компаніями, дигітал‑агентствами, великими вендорами.

Юрій Антонюк: «Щоб втримати успіх, парадигму дій необхідно змінювати кожні три-п’ять років»

КК: Назвіть три основні, на ваш погляд, ризики для розвитку галузі загалом і вашої компанії зокрема. 

ЮА: Якщо говорити про локальний рівень, то головний ризик – ситуація із кадровим потенціалом, талантами в Україні. Справа не лише в еміграції. Сучасні школярі прагнуть чогось досягти, але при тому не вкладатися в справу. Я кажу навіть не про гроші, а про бажання досягати результату. Яким буде сценарій кадрового потенціалу – це дуже складне питання. Від нього залежить не лише розвиток ІТ, від нього залежать будь-які види бізнесу, засновані на потенціалі талановитих людей. 

Якщо державній політиці бракуватиме мудрості, найталановитіші будуть виїжджати. І це, думаю, одна з найголовніших проблем, що може уповільнити темпи зростання індустрій, заснованих на капіталі талантів. Наступний ризик пов’язаний із економічним, політичним і воєнним станом країни. Останні кілька років ситуація пом’якшилася, тож бачимо, що бізнес може розвиватися й працювати. Але не секрет, що інвестори, особливо у фінансовій сфері, все ще розглядають Україну як країну ризиків. Цей факт посилюється ще й тим, що формально наша країна перебуває за межами Євросоюзу.

Третій ризик пов’язаний із технологічними викликами. Як показує практика, якщо ви не маєте експертів із проривних напрямків, ви миттєво випадаєте з обойми. Наприклад, це кібербезпека або досягнення у сфері штучного інтелекту. І в нашій країні не бракує інженерів, які навчилися втілювати чужі рішення, але бракує тих, хто може створювати прогресивні рішення і може досягати певних успіхів.

КК: У чому ви вбачаєте вирішення кадрової проблеми?

ЮА: Бізнес у вирішенні цієї проблеми може допомагати, але він не може замінити державу і цілком змінити ситуацію з освітою, підготовкою молодих спеціалістів. Мені здається, що питання кадрового потенціалу має вирішуватися у два способи: через правильну освітню політику і запровадження нових підходів зі сторони бізнесу. ЕРАМ, зокрема, має освітні програми і для молодих спеціалістів, і для більш досвідчених. Ми знаємо, як можна було б це трансформувати і перенести у місцеві умови.

Нині багато надій покладається на стартапи. Комерціалізація чи капіталізація стартапів відбувається у країнах, де на них є попит. Найчастіше йдеться про розвинені країни, тому недивно, що вони виїжджають у Кремнієву долину чи в Європу. Ускладнюють ситуацію законодавчі проблеми, пов’язані з інтелектуальною власністю, захистом інвестицій, трудовими відносинами. 

По-перше, є потреба законодавчої модернізації відносин між індивідуальною працею і бізнесом. Нині в Україні діє трудове законодавство, засноване на нормах СРСР 60-го року, в якому не враховується мобільний різновид праці, цифрові робочі місця. Це також, певною мірою, створює проблеми для інвесторів, особливо тих, котрі хочуть у перспективі стати публічними.

Не забувайте, що чимало стартапів ставлять як одну із цілей вихід на IPO. Найпростіше рішення – вивести бізнес в іншу юрисдикцію, де трудові питання врегульовані краще. Гляньте на приклад моделей Великобританії, Канади, де праця контракторів оцінюються інакше, ніж праця штатних співробітників. Але при цьому контракт може бути довготерміновим, використовуються інші види матеріального стимулювання. 

По-друге, це створення ринку для стартапів. Усталилася думка, що, якщо політики створять законодавчі умови, почнеться «світанок» для стартапів. Це не так. Потрібно формувати внутрішній ринок. До світової четвірки із вартості стартапів не належать такі усім відомі компанії, як Airbnb, Space X. Але там значиться китайський стартап Meituan Dianping із доставки їжі, продуктів харчування і квитків. У нього мільйони клієнтів. Він найбільший не тому, що в Китаї найкраще у світі регулювання стартапів, просто там є цей ринок. Внутрішній ІТ-ринок України має становити, вважаю, від 20 млрд доларів США. Нині його обсяги складають 100–200 млн. Тобто це розрив у сто разів. 

КК: На завершення нашої розмови хотів би запитати, якою ви вбачаєте роль сучасного лідера у сервісній технологічній компанії? 

ЮА: Лідер – людина, котра здатна вести за собою колектив, наполегливо досягає цілей і вміє мотивувати свою команду. У сучасному світі лідер також повинен мати певний ступінь бачення, куди саме веде своїх послідовників, і готовність до змін. В інноваційних компаніях значимість лідера вимірюється не кількістю людей у підпорядкуванні, а тим, яку цінність він може принести бізнесу, кінцевому клієнту. Тому лідер має бути готовий змінювати свою парадигму. 

Є таке правило, що якщо успішні люди лишаться у своєму статускво, то їхній період життя у такому форматі можливий лише у межах трьох‑п’яти років. Після того ви обов’язково програєте, незалежно від того, чим займаєтеся. 

Це ж стосується й бізнесу. З мого досвіду, будь-які зміни варто доповнювати делегуванням і залученням команди. Ще одне правило – хороший лідер прагнутиме зробити так, щоб його підлеглі були успішніші за нього. Адже трудове життя людини обмежене певною кількістю років. Нехай це буде тридцять або сорок. А компанії розвиваються значно довший період. Якоїсь миті ви можете почати не встигати за зростанням бізнесу. Це означає, що я буду успішним лідером, якщо зможу виростити правильних людей, які надалі розвиватимуть компанію. 

Якщо ж в команді усе залежить від лідера, то його вихід із бізнесу чи навіть застуда можуть створити ризики для організації.

КК: Можете назвати якусь одну подію, яка сформувала вас як лідера у житті? 

ЮА: У мене в житті були епізоди, коли я, ще молодою людиною, керував значно старшими від себе людьми. І вони повинні були повірити, що я – їхній лідер. Тоді я усвідомив, що в чужому сприйнятті з позиції менеджера у позицію лідера вас може перевести лише ваша експертиза або цінність, яку ви можете дати своїй команді. Передовсім, ви мусите бути професіоналами у своїй справі й управлінцем високого рівня. Коли я навчався в аспірантурі, у нас були хороші викладачі і курси із психології, аналізу поведінки колективів. Це мені дуже допомогло.

Джерело: KPMG Review Magazine: Нова парадигма для лідерів бізнесу


0 комментариев
Сортировка:
Добавить комментарий