У травні 2024 року компанія-розробник необанків Fintech Farm, яку заснували три українці, Дмитро Дубілет, Олександр Вітязь і Микола Безкровний, залучила $32 млн фінансування для виходу на ринок Індії. Ця інвестиція є об’єднанням раунду серії B та додаткового раунду тієї ж серії, який очолив Bank of Georgia.

Голова англомовної редакції AIN Ростислав Собачинський поспілкувався зі співзасновником компанії Дмитром Дубілетом про свіжу інвестицію, ключові плани компанії, інші проєкти підприємця, а також про майбутнє української фінтех-індустрії.

Почнімо з нещодавної інвестиції у $32 млн. Як вдалось підняти таку суму?

Через кілька сотень зустрічей із потенційними інвесторами. Це був досить довгий процес. Ця інвестиція є об’єднанням Round B і Round B Extension, який загалом тривав майже рік. І коли ми отримали вже останню порцію інвестицій від Bank of Georgia, вирішили поділитися цією інформацією зі світом.

Чим модель «Neobank in a Box» («Необанк у коробці»), за якою зараз працює ваша компанія, відрізняється від інших провайдерів BaaS (Banking-as-a-Service)?

Якщо дивитись на конкурентів, то, мабуть, найбільш схожою на нас компанією є необанк у Великій Британії під назвою Starling Bank. Вони нещодавно запустили сестринську компанію під назвою Engine. Це чи не єдина компанія з подібною до нас бізнес-моделлю. Тому що більшість технологічних компаній на цьому ринку пропонують одне або кілька рішень, які потрібні для запуску та утримання банку.

Ми ж пропонуємо рішення, яке складається майже з 30-40 програмних комплексів, для яких взагалі нічого не потрібно докуповувати зі сторони. Це бекові комплекси, від CRM до антифроду, від програми з керування залишками пластикових карток до сервісу клієнтської підтримки. І, звісно, ключове — наш мобільний застосунок, який сам по собі часто є чи не ключовим драйвером лояльності для клієнтів.

Унікальність нашої пропозиції полягає в тому, що це дійсно комплексне рішення. До того ж є конкретні банки, які його вже впровадили і стали успішними. Нашим першим проєктом став Leobank в Азербайджані, де за півтора року ми фактично стали одним із лідерів ринку.

Ви зазначали, що Fintech Farm відрізняється тим, що надає операційну підтримку, а не регуляторні або інфраструктурні послуги. Чому ви обрали такий підхід і які переваги він має?

В ідеальному сценарії, звісно, хотілося б створювати власні банки та запускати їх у різних країнах світу. Але це неможливо, тому що для цього потрібна банківська ліцензія в кожній окремій державі. Тому ми вирішили взяти ключовий аспект запуску цифрового банкінгу — це технології, в яких полягають 80% успіху, — і продавати наш продукт таким чином.

Наша модель передбачає, що ми в кожній країні маємо лише одного ексклюзивного партнера. І мріємо про те, що в найближчі 5-7 років будемо представлені щонайменше в 50-ти локаціях.

Fintech Farm співпрацює з банками на основі перформанс-моделі. Що це означає на практиці?

У нас є формула, за якою розраховується те, що ми отримали від цього цифрового банку, залежно від операційних і бізнес-показників. Передусім кількість клієнтів. 

Це не революційна модель, насправді за нею працюють багато вендорів, в тому числі в технологічній галузі. Якби ми прийшли і продавали наше рішення якомусь банку за фіксовану плату, це було б набагато складніше.

У нас дуже простий меседж: якщо ми з вами все запустимо, то ваш банк стане суперуспішним. І ми готові взяти на себе ризик того, що він дійсно стане успішним.

Це досить часто знаходить позитивний відгук серед потенційних клієнтів. Адже якщо приходити і просто продавати їм рішення, попросивши кільканадцять мільйонів доларів за нього, їм було би важко на це наважитись. Ми ж кажемо: давайте запускати все разом, і коли цей банк стане успішним, тоді ми отримуватимемо за це основний дохід. 

Досить багато писали про запуск Leobank в Азербайджані та Liobank у В’єтнамі. На які ще ринки вже вдалось вийти з вашим рішенням і чи вдалось на них закріпитись?

До сьогодні ми повноцінно запустились лише у двох країнах, які ви якраз назвали, — це Азербайджан і В’єтнам. Півтора року тому в нас ще була невдала спроба запуститись у Нігерії, ми досить швидко згорнули бізнес, тому що нам не вдалося домовитись з місцевими банками [не вдалось знайти повноцінного партнера — Ред.] . А з іншого боку, В’єтнам дуже класно злетів, і ми вирішили сфокусуватись на цьому ринку.

Попередньо скажу, що цього року ми запускаємось у двох країнах Центральної Азії. Це буде Киргизстан та ще одна держава. Не хочу зараз називати, поки ми не підписали формальний контракт. Та дуже сподіваємось, що цього року запустимось в Індії.

Чому вирішили вийти в Індію? І як саме обираєте країни, у які плануєте заходити?

Якщо чесно, ми ж не просто обираємо одну країну і на інші країни не дивимося. Нам підходять абсолютно всі країни, окрім тих, що входять до складу «Вісі зла».

Але, звісно, ринки мають свою пріоритетність залежно від того, наскільки розвинута конкуренція, місцевий фінтех, банківська система, який там розмір населення та багато інших чинників. І за цими критеріями Індія та В’єтнам завжди були в нас у топсписку. 

В Індію свого часу ми прямо поїхали, зустрічались з багатьма банками, там знайшли дуже класного партнера. Працюємо над цим проєктом уже пів року. Зараз залишились «останні коми», підпишемо нарешті контракт і оголосимо про нього. Нам дуже пощастило з партнером: він має велетенські амбіції щодо індійського ринку на базі нашого рішення.

Які перспективи взагалі може запропонувати Fintech Farm саме Індія, якщо говорити про умовні цифри?

Наша цільова аудиторія — 200 млн індусів, які відносяться до середнього класу.

Чи маєте якусь стратегію, що допомагає зайти в країну і знайти потужний банк? Чи ви до кожної країни застосовуєте особливий підхід?

Зазвичай, коли ми заходимо в нову країну, то шукаємо всілякі контакти, для того щоб поспілкуватись з тими, хто ухвалює важливі рішення для банків. Передусім ми спілкуємось з банками середнього розміру. Знову ж, меседж дуже простий: «Давайте ми для вас це зробимо і у вас є всі шанс стати великим банком вашої країни». І ми посилаємось на той досвід, який у нас є.

З одного боку, є якісь особисті контакти, а з іншого, нам дуже сильно допомагають зі знайомствами на місцевих ринках Visa і MasterCard. Зі мною особисто вони мали досвід співпраці в Україні, співпрацювали з Fintech Farm в Азербайджані та В’єтнамі. І вони бачать, що коли ми приходимо на новий ринок, то в нас все виходить — і це реально впливає на перерозподіл долі ринку серед систем оплати. З ними ж у нас така собі домовленість: «Якщо ви нам допомагаєте знайомитись з банками, то ми починаємо з ексклюзивного контракту [співпраці новоутворених необанків з Mastercard чи Visa — Ред.]. Це win-win для всіх». 

Якщо мова зайшла за досвід, хочу запитати про дещо особисте. У своєму останньому дописі ви зазначили, що «частина мене шкодує, що свого часу я пішов з monobank на службу в Кабміні, щоб вже за пів року бути звідти звільненим». У яких ви зараз стосунках з командою monobank? Не думали повернутись?

Стосунки з командою monobank в мене чудові. Це мої друзі. Але повернутися можливості не маю. Якщо вже вийшов, то що тут вже зробиш?

Це для мене було дуже велике рішення. Коли ти наважуєшся на те, щоб піти на державну службу, це дуже сильно змінює твоє життя. Як у побутовому, так і в бізнесовому аспекті.

Це дуже серйозне рішення щодо того, як зміниться твоє бізнес-життя. Я досить довго не міг наважитись, але коли мене запросили до Кабміну, все ж таки згодився. Постфактум це схоже на помилку. Буває.

А що пішло не так у Кабміні? Зараз підтримуєте з кимось із чинного складу уряду комунікацію?

Ні, не підтримую. Не так пішло те, що Кабмін подав у відставку. Це ж не те, щоби мене звільнили особисто, це весь уряд [Олексія Гончарука] пішов у відставку. Це комплексне питання, навіть так складно відповісти одним реченням. Очевидно, у того уряду не склалися стосунки з Офісом президента та парламентом [за наближеною до офіційної версії — через втрату довіри президента до премʼєр-міністра через повільне впровадження реформ; за іншою версією — через так звані плівки Гончарука, у яких людина з голосом, схожим на голос тодішнього премʼєра, заявляла про «примітивне розуміння економічних процесів» у президента, — Ред.]. 

У Fintech Band, яка розвиває monobank, найбільшу частку в 33.74% має ваш брат Олексій Дубілет. Обмінюєтесь з ним досвідом?  

Звісно, ми спілкуємось. Тобто спілкуємось не тільки з Олексієм, але і з [співзасновниками проєкту — Ред.] Мішею [Михайлом Рогальським, — Ред.], і з Олегом Гороховським. Обмінюємось тим, чим можна, щоб не нашкодило іншим акціонерам і партнерам. Хоча зараз це настільки прозоро [інформація стосовно ведення бізнесу — Ред.], якщо чесно. Якщо дивитись влог Міші та читати телеграм Олега, то можна достатньо інсайтів отримати про бізнес.

Повернімось до Fintech Farm. Як змінилась компанія з моменту запуску в 2020? Як на неї вплинув 2022 рік і чи взагалі вплинув? Чого досягли за цей час? І якщо можете поділитись, якою є зараз оцінка компанії?

Поділитися оцінкою, на жаль, не можу. Ми погодили з нашою радою директорів, що поки ми не робимо цю інформацію публічною. Микола Безкровний ділився колись діапазоном. Можна посилатись, мабуть, на ті цифри [за даними AIN.UA, оцінка компанії перевищувала $100 мільйонів станом на 19 квітня 2023 року — Ред.].

А щодо того, як компанія змінилась — у 2021-му та 2022 роках ми тільки починали, і в нас не було на що посилатися, окрім досвіду одного зі співзасновників, тобто мене. А після цього, у 2022 році, коли стало очевидно, що в Азербайджані банк став приголомшливим успіхом, а потім у В’єтнамі рішення круто полетіло, стало набагато легше спілкуватися і з інвесторами, і з потенційними банками-партнерами.

А щодо фактора війни, звісно, це повпливало на бізнес так само, як і на всіх нас. Зараз певна частина співробітників через нашу стратегію найму мешкає поза межами України, тому що це важливо і для наших партнерів, і для інвесторів. 

Попри всі гарні новини і підняті інвестиції, успішні проєкти на ринках, взагалі цікаво почути про складнощі, які постали перед FinTech Farm, і як вдалося їх подолати?

Я б сказав, найбільша складність, — це коли потенційний партнер або інвестор чує про Україну, в нього відразу з’являються думки про те, що це додатковий ризик. Тому що коли банк наважується на такий великий проєкт з нами, це ризик сам по собі, навіть без фактора війни. Тому ми докладно і відверто описуємо всю ситуацію, для того щоб партнер не хвилювався.

Я вважаю, що ми змогли побудувати таку організацію, яка майже не має операційних ризиків щодо будь-яких, навіть найжахливіших сценаріїв розвитку війни. Але це, звісно, великий фактор. І мені навіть складно сказати, скільки відмов від потенційних партнерів або від потенційних інвесторів ми отримали через це.

Вже не кажу про те, що коли війна почалась, то я особисто і дуже багато співробітників фірми здебільшого займалися волонтерством, а не бізнесом. У мене перші 4-5 місяців війни фокусу на бізнес майже не було.

А в чому полягає головний виклик для Fintech Farm сьогодні? 

Я б сказав, що головний виклик, як у будь-якому проєкті, — це питання імплементації. Тобто, яким чином зробити так, щоб ми запустилися так швидко за ті ресурси, про які ми попередньо домовлялися з партнерами. 

В нас є rule of thumb [головне правило], що ми запускаємо один новий необанк з моменту підписання договору за шість місяців. І ми провели дуже велику роботу серед команди для того, щоб дотримуватись цих строків, навіть коли паралельно йде робота над кількома проєктами. Я б сказав, що це головний операційний виклик, який перед нами постає.

Але, нам вдалося побудувати дуже класну платформу і підхід до того, як кастомізувати її під різні ринки. Можу сказати, що нам вдається дотримуватися цих строків. Ми навіть думаємо над тим, аби скоротити запуск нового банку до чотирьох місяців.

А як почуваються ваші інші проєкти — екосистема для автоматизації бізнесу Navkolo та туристичний стартап Flat Planet? У скільки їх зараз оцінюєте?

І там, і там немає жодної оцінки, тому що не були залучені інвестиції. 

Navkolo робиться в рамках проєкту Checkbox, що працює з програмними касовими апаратами. Він є лідером ринку. Вийшов дуже успішний проєкт, принаймні в межах України. Але зараз, на жаль, я не так сильно операційно занурений в нього.

Щодо Flat Planet — ми тільки почали. Я не бачу його як якийсь великий проєкт, який зробить нас усіх багатими. Але ми давно обговорювали його запуск із моїм братом. І, власне, як тільки ми почали його робити, почалась війна і все встало на паузу. Нещодавно вирішили спробувати все ж таки доробити його. Знову ж, операційних цифр зараз не назву, але в будь-якому разі поки що вони вас не вразять.

Яким ви бачите майбутнє української фінтех-індустрії і яке місце в ньому посідають необанки?

Майбутнє української фінтех-індустрії дуже сильно залежить від майбутнього України. Зараз, звісно, все прикуте до війни. Коли вона завершиться, тоді в нас буде прорив як держави. Сподіваюсь. І в тому ж числі це стосуватиметься фінтеху. Ну, а зараз… Режим виживання.

Якими найближчими бізнес-планами можете поділитися?

У нас є два ключових напрямки роботи:

1. Закріпити успіх на великих ринках і запуститись в Індії.
2. Відкривати нові ринки.

Цього року ми маємо стати операційно прибутковими. І, відповідно, потреба в залученні нових інвестицій буде вже не такою нагальною. Можна буде сконцентруватись на бізнесі. А стратегічно в нас є дуже великі амбіції щодо того, щоб запустити по одному крутому необанку чи не в кожному куточку світу.

Загалом я вважаю український банкінг дуже просунутим. Він таким був навіть до появи mobonank. В України реально є дуже крутий досвід, яким можна ділитися з усіма країнами світу. І ми його використовуємо: це технології і передусім люди, які працювали в різних банках і фінтех-компаніях з українським корінням. І завдяки цьому нам реально є що сказати світові.