Гігант IT-індустрії Google третій рік поспіль займає перше місце в світовому рейтингу «500 кращих роботодавців» за версією Forbes USA. Щорічно компанія отримує мільйони резюме від кандидатів з різних країн, а за даними LinkedIn, саме в Google хочуть працювати більше за все людей в світі. У чому ж полягає магія? 

«Просто Google - це прогресивна компанія, яка орієнтована на рух вперед, тому всі професіонали і прагнуть там працювати», - можливо, скажете ви. Але чи можна вважати цю заяву досить вагомою підставою? Навряд чи знайдеться хоч одна компанія в світі, яка заявить своєї офіційною політикою регрес і стабільний рух назад. Будь-який бізнес хоче рухатися вперед, і це бажання не відрізняється Google від інших компаній. Але як тоді саме Google вдалося не просто побудувати успішний HR-бренд, а й створити унікальну корпоративну середу, де можливо практично все? Секрет в усвідомленої ставкою на розвиток корпоративної культури і освіти.

 «Ми не збираємося ставати звичайними»

Саме ці слова написали Сергій Брін і Ларрі Пейдж, засновники Google, в 2004 році в своєму найпершому листі до співробітників компанії - і продовжили: «Ми відвели особливе місце атмосфері творчості і готовності долати перешкоди».

Одним з головних принципів своєї корпоративної культури Google зробила принцип свободи. Компанія відкрито закликає своїх співробітників порушувати - і не тільки правила задушливого дрес-коду і традиційної офісної ієрархії, а й, скажімо, принцип Парето: хорошим тоном вважається витрачати 80% часу на те, що приносить 80% прибутку.

Також свобода в Google виражається в практично нескінченної можливості вибирати: що з'їсти на обід (вибравши безкоштовне блюдо на одній з безлічі кухонь компанії), о котрій годині працювати (адже головне - не коли саме співробітник працював над завданням, а то, що він виконав її в термін) і, звичайно ж, чому навчатися, щоб бути більш ефективним як особистість і як професіонал.

«Креативні розумники» - ось основний типаж співробітників Google, для яких характерні цікавість, самостійність, сміливість ризикувати і вміння працювати в команді, активно взаємодіючи з колегами. Google не потрібні люди, які до цього успішно працювали на аналогічній посаді в аналогічній компанії (стандартний підхід рекрутерів), - тут готові взяти на роботу тих, хто зовсім не має досвіду в якійсь області, але щиро хоче себе в ній проявити.

Ласло Бок, колишній HRD компанії, в книзі «Робота рулить!» згадує слова Пола Отеліні, глави Intel і члена ради Google:

«Особливо вражає те, що ваша команда зуміла побудувати першу в світі машину по відтворенню талантів. Ви створили систему, яка не тільки вміє наймати видатних людей, а й зростає разом з компанією і стає краще з кожним поколінням ».

Досягти цього Google допоміг особливий підхід до процесу найму і відношенню до співробітників. Ось деякі його аспекти:

1. 1. Повільний найм. Компанія вважає за краще економити гроші в довгостроковій перспективі, вкладаючи час. Співбесід більше, процес узгодження і затвердження кандидата - довше. Однак на виході компанія отримує співробітника, який з величезною часткою ймовірності залишиться з нею на довгі роки і доб'ється видатних результатів. Прибуток зростає, а витрати на повторний пошук скорочуються.
2. 2. Проактивність. Великі компанії можуть потрапляти в пастку власного імені. Виростивши бренд, вони починають думати, що відтепер кращі і найталановитіші кандидати повинні потрапляти в штат самостійно, шукаючи шляхи і лазівки. Однак чим більше компанія, тим міцніше рекрутери повинні тримати процес найму в своїх руках - якою б привабливою була компанія, це вона потребує талантах і повинна їх шукати, а не навпаки.
3. 3. Співбесіда 2.0. Традиційний підхід до співбесіди передбачає зустріч з менеджерами, керівниками і колегами, які розташовані в горизонтальній ієрархії щодо кандидата на посаду. Бок і досвід Google підказують, що з точки зору продуктивної роботи набагато важливіше зустрітися з майбутніми підлеглими - саме комфортність роботи з ними (для обох сторін) грає ключову роль в успіху і команди, і компанії.
4. 4. Право голосу. Співробітники повинні мати можливість висловлювати свою думку щодо робочих процесів компанії і пропонувати поліпшення. Важливо, щоб ця можливість не була номінальною, «для галочки»: кожна думка має бути розглянуто, а справді вартісні ідеї і зауваження - втілені в життя
5. 5. Рекомендації. В Google створена дуже потужна реферальная програма, яка стимулює вже існуючих співробітників приводити в компанію нові таланти. По суті, рекомендації колег - це перший серйозний фільтр, перевірка кандидата «на профпридатність» і ймовірність ужитися в компанії. Співробітник, який знає і розуміє кухню компанії зсередини і мотивований на те, щоб привести на роботу кращих - тих, хто затримається, - економить ресурси HR-відділу.
6. 6. Турбота про людей. Як і будь-який бізнес, Google вимагає від співробітників ефективності, проте свого часу ноу-хау компанії стало наступне відкриття: виявляється, проста людська турбота про комфорт співробітників здатна значно підвищити показники ефективності. Варто не забувати, що епоха рабства давно закінчилися. Думати про людей, працювати не тільки з ними, але і для них, - краще, чого можна навчити HR-відділ.

Пошук кращих шляхів і кращих рішень методом проб і помилок (які можуть коштувати дуже і дуже дорого, але неминучі) - це усвідомлена стратегія компанії, яка, як ми бачимо, не тільки не потопила її в конкурентній гонці, але, навпаки, винесла на саму вершину успіху. Майбутнє за компаніями, подібними Google, які розуміють, що головні активи хорошого кандидата - це гнучкий розум, комунікабельність та здатність до навчання.

Приклад IT-гіганта і «самого бажаного роботодавця світу» Google показує, що усвідомлена корпоративна культура - це не просто PR і спосіб змусити говорити про себе, а й цілком успішна стратегія розвитку бізнесу через людей і для людей.

Нерідко співробітників за традицією розглядають як «трудовий ресурс» або «людський капітал», і вже самі ці формулювання звучать по-споживацьки. Немов компанія дивиться на фахівця зверху вниз, за замовчуванням вважаючи його інструментом, який «повинен» і «зобов'язаний», але не має права заявляти про свої професійні потреби, бажання і взагалі якось впливати на кадрові процеси. Зрештою, для цього в компаніях є HR-відділ, який краще знає, що потрібно усередненим співробітнику, вірно? Але чому зараз, в XXI столітті, через сотню років після промислової революції, ми ставимося до людей як до коліщаткам і шестерінки? І відмовляємо їм, дорослим і освіченим професіоналам, в праві голосно і ясно заявити, що їм потрібно? Невже ми правда вважаємо, що вони не в змозі оцінити свої кар'єрні потреби?

Експерти вважають, що співробітники повинні впливати на те, що відбувається в компанії і керувати змінами. Причому не тільки на рівні практичних пропозицій: кожного фахівця необхідно залучити до опитування і зробити нормою зворотний зв'язок з будь-якого питання, будь то стратегія продажів або вибір нового смаку кави.