Автор: Андрей Чумаченко, CEO и управляющий партнёр агентства интернет‑маркетинга Netpeak, Автор Telegram‑канала Sad But True. 

Наверное, только ленивый публичный человек не говорил о том, как важно планировать рабочее время, чтобы больше успевать, много зарабатывать и вообще быть «лучшей версией себя». Но почему‑то всё равно мы сталкиваемся с просроченными дедлайнами, невыполненными или сделанными неправильно задачами. Поделюсь своими методами, как руководителю эффективно организовать рабочее время сотрудников, как строить коммуникацию и ставить задачи, чтобы их выполнили правильно.

Уберите всё лишнее

Тайм‑менеджемент. Обожаю это слово. Оно очень удобное: я вовсе не медленно и плохо работаю, у меня проблемы с тайм‑менеджментом.

Мой рецепт — убрать всё лишнее, или, как я это называю, cut the crap. Удали и отключи всё, что тебе не нужно.

Чтобы больше успевать, не нужно 25 часов в сутках, надо просто тратить меньше времени на бесполезные вещи.

Необходимо часто общаться по работе — сведите всё переписки в один мессенджер и никогда не заходите в другие.

Вы разработчик? Нет? Тогда зачем вам больше одного браузера? Вам точно нужно три одинаковых приложения для редактирования текста? Ну и так далее.

В моей работе из потока могут выбить несколько вещей, которые происходят регулярно: сообщения в мессенджере, входящие письма на почте, человек, зашедший в кабинет, звонок телефона.

Так что я свёл всё общение в Telegram, отключил уведомления из всех чатов, заархивировал все каналы — так я сам могу решить, когда у меня есть время на ответы.

В почте я отписался от всех рассылок, кроме 5–6 самых нужных. Их я с помощью сервиса Unroll.me собираю в дайджест, который приходит раз в неделю в удобное мне время. Проверяю почту я также пару раз в день, а не сразу после получения письма.

По телефону я просто прошу мне не звонить — почти всегда можно написать или надиктовать сообщение. А личные встречи происходят только по плану — заношу их в календарь (очень удобно это делать с помощью Calendly.com), обычно на вторую половину буднего дня.

Рецепт простой и очевидный, но, как показывает практика, применяется далеко не всегда и не всеми, у кого есть «проблемы с тайм‑менеджментом».

Андрей Чумаченко

Применяйте фоллоу‑апы

Я довольно часто провожу так горячо любимые всеми собрания. Хоть они и отвлекают людей от работы, но всё ещё являются самым удобным способом донести новую информацию сразу до большого количества людей, обработать возражения и дать ответы на вопросы, которые сразу услышат все.

Но как сделать собрания эффективными? Особенно когда они проводятся на 20–50 человек и нет возможности убедиться, что все внимательно слушают.

Самый простой и действенный способ — в самом начале попросить каждого вести фоллоу‑ап. То есть тезисно записывать всё, что покажется важным. А сразу после встречи скинуть текст лично вам на почту или в мессенджер.

Для докладчика такой метод позволяет, во‑первых, сразу увидеть, кто и как воспринимает информацию. А во‑вторых — получить моментальный фидбэк: зашли ли основные месседжи аудитории или свои навыки выступлений нужно ещё прокачивать.

Ну и конечно, фоллоу‑апы помогают выполнить основную задачу собрания — сделать так, чтобы каждый действительно услышал и запомнил важную информацию.

Правильно оценивайте время, необходимое для выполнения задачи

Поначалу кажется, что правильно оценить время, необходимое на выполнение любой задачи, невозможно. Чуть позже можно убедиться на практике, что это действительно так.

По этой причине оценка каждой задачи — разновидность защиты диплома. Сотрудник говорит, сколько часов он планирует потратить на выполнение, а руководитель либо соглашается, либо просит обосновать, почему требуется так много или так мало времени.

Именно при такой «защите» (если она не проводится для галочки и руководитель разбирается в том, что делает сотрудник) оценка задачи действительно имеет смысл.

Разные люди оценивают свою работу по‑разному. Кто‑то завышает планку и набирает кучу задач, выделяя для каждой в разы меньше времени, чем придётся потратить. Кто‑то, наоборот, перестраховывается и закладывает в каждую задачу время на форс‑мажоры и «на подумать».

Хороший руководитель должен задавать правильные вопросы:

1. Почему на выполнение этой задачи тебе нужно Х часов?
2. Давай ещё раз перечитаем условия задачи и определение её выполнения. Ты уверен, что всё правильно понял и учёл?
3. Если ты выполняешь такую задачу впервые, заложил ли ты время на ознакомление?

И безусловно, всегда хорошо, когда в компании есть несколько сотрудников, выполняющих однотипные задачи. Руководителю можно ориентироваться на средний показатель, рассчитанный на основе оценок сотрудников.

Используйте чек‑листы

Представьте, что у вас есть задача для сотрудника. И звучит она как‑то так: «Самостоятельно запусти такую‑то новую услугу». У сотрудника есть три варианта выполнения такой задачи:

1. Минимально. То есть сделать всё буква в букву, формально завершить задачу. Услуга запущена, но нет ни исследований, ни моделей ценообразования, ни понимания, кто и что именно будет делать. Нет информации у отдела продаж и маркетинга, как и кому её продавать.
2. Максимально. То есть энергично и с большим энтузиазмом подойти к задаче. Провести огромное количество исследований, пообщаться с другими компаниями на рынке, сформировать десяток моделей ценообразования, провести несколько встреч внутри компании (с руководством, руководителями команд и отдельно с каждой командой), сделать несколько презентаций для каждой потенциальной целевой аудитории.
3. Правильно. Этот подход где‑то посередине между первым и вторым вариантом: проводится исследование 5–7 компаний в сегменте, готовится понятный концепт, делается одна презентация или лендинг. Проводится общая встреча, на которой доносится ключевая информация по продаже услуги.

Чтобы сотрудник, принимаясь за задачу, не сделал слишком мало или слишком много, используйте чек‑лист — нумерованный список шагов, которые нужно выполнить, чтобы достичь результата. Особенно полезно применять чек‑листы, если вы не уверены, что сотрудник на 100% понимает, как выполнять такую задачу, — например, он просто раньше ничего такого не делал. Если лень расписывать, готовьтесь к вариантам № 1 и № 2. Будете доделывать потом, или сотрудник потратит своё время и время команды на лишние действия.